Деловые переговоры часто заканчиваются неудачей. На этом фоне особенно выделяются переговоры с захватчиками заложников, где уровень успеха, по данным источника, достигает 94%. Почему разрыв так велик, много лет изучал Джордж А. Кольризер — бывший полицейский психолог и переговорщик по заложникам, ныне Distinguished Professor of Leadership and Organizational Behavior в IMD Business School в Швейцарии и автор книги Hostage at the Table: How Leaders Can Overcome Conflict, Influence Others, and Raise Performance. По его мнению, у бизнеса есть чему поучиться у переговоров в экстремальных условиях.
Главный принцип: сначала связь, потом уступки
Ключ к успеху в переговорах с заложниками Кольризер видит в построении отношений через эмоциональную связь. Переговорщиков обучают задавать вопросы, чтобы понять, чего хочет захватчик и какие мотивы стоят за его поведением. Только после этого начинается поиск уступок.
По словам Кольризера, захватчик обычно сосредоточен на том, что уже потерял или может потерять. Историю этих потерь изменить нельзя. Но можно изменить способ понимания ситуации. Когда это происходит, другая сторона становится заметно более готовой к уступкам.
В деловой среде этот принцип работает сходным образом. Человек может оказаться «психологическим заложником» начальника, клиента, команды или поставщика. Он также может стать заложником собственных переживаний — вины, сожаления и других негативных эмоций — и начать реагировать разрушительно. Если собеседник чувствует к себе искренний интерес, ему проще установить контакт. А именно из этой связи и вырастают работающие переговоры.
Что такое «эффект личности»
Кольризер называет важным фактором переговоров «эффект личности» — уникальное положительное или отрицательное влияние, которое человек оказывает на других. У каждого переговорщика этот эффект свой. В него входят внутреннее состояние, слова, язык тела, уровень энергии и другие сигналы.
Как отмечает Кольризер, одним из первых это явление заметил физиолог Иван Павлов: он увидел, что физиология собак, за которыми он наблюдал, меняется, когда люди входят в комнату и выходят из нее. Позже психолог Джеймс Линч, наставник Кольризера, задокументировал, что близкие человеческие отношения положительно влияют на здоровье, эмоциональное поведение и психическое состояние людей.
В лидерстве и переговорах тесная связь тоже дает заметный эффект. Если человек ведет себя угрожающе, пренебрежительно или остается глухим к собеседнику, он запускает защитную реакцию и недоверие. Если же он слушает и проявляет эмпатию, защита ослабевает, а готовность к изменениям растет.
Чтобы использовать «эффект личности» в свою пользу, нужно внимательно следить за собственным поведением и понимать, как улыбка, отсутствие зрительного контакта или повышенный голос влияют на реакцию другой стороны и на уровень доверия к вашим словам.
Почему люди зацикливаются на потерях
По наблюдению Кольризера, большинство людей в переговорах думают прежде всего не о возможной выгоде, а о том, что могут потерять. Он предлагает сознательно смещать фокус в сторону преимуществ для обеих сторон.
Он приводит такой пример: владелец художественной галереи обсуждает с дизайнером переделку сайта, и стороны расходятся в цене на 3000 долларов. Не стоит становиться заложником этой суммы. Вместо этого полезнее подумать, какую выгоду дизайнер может получить от сотрудничества, например доступ к состоятельным клиентам. При таком переосмыслении финансовый разрыв уже не кажется главным препятствием.
Как это связано с управлением изменениями
Этот же подход Кольризер переносит на лидерство. По его словам, руководители часто не замечают, что любые изменения несут людям чувство потери и боль. Некоторых перемены мотивируют, но 80% слишком склонны избегать риска.
Поэтому руководителю стоит использовать переговорные инструменты — вопросы, исследование позиции собеседника и диалог, — чтобы услышать, какую именно боль или риск люди ожидают. После этого нужно помочь им понять и принять эти переживания, а также увидеть преимущества изменений. На этом этапе уже выбор человека определяет, будет ли он двигаться к изменениям или сопротивляться им.
Как вести переговоры с трудным начальником
Отдельно Кольризер разбирает ситуацию, знакомую многим сотрудникам: как взаимодействовать с требовательным и не поддерживающим руководителем. Главная трудность здесь — установить контакт с человеком, который вам не нравится.
И здесь снова помогают вопросы. Если проблема связана с начальником, ее нужно вынести на обсуждение и показать, что вы хотите помочь ему получить желаемый результат. Если начальник добивается лучшего клиентского сервиса, сотрудник может сказать: «Мне нужно больше автономии вместо микроменеджмента, чтобы помочь вам достичь этой цели». Важно ясно обозначить, чего вы просите и какую пользу это даст другой стороне.
Почему переговоры срываются
По мнению Кольризера, большинство переговоров проваливаются по двум причинам: либо между сторонами не возникает связи, либо они оказываются втянуты в разрушительный конфликт. Когда другой человек сам становится для вас проблемой, вы превращаетесь в заложника ситуации.
Чтобы этого избежать, нужно уметь выстраивать контакт и понимать, чего хочет другая сторона, включая ее глубинные эмоции. Кольризер подчеркивает, что сам процесс довольно прост, но люди часто unnecessarily усложняют его, пытаясь свести все к рациональному решению задачи. На определенном этапе именно сформированная связь помогает разбирать и разногласия, и лежащие под ними эмоции — страх, гнев или печаль.
Чему бизнес может научиться у кризисных переговоров
- Сначала нужно строить эмоциональную связь, а не сразу торговаться об уступках.
- Вопросы важнее давления: они помогают понять желания и мотивы другой стороны.
- Переговоры часто определяются не только аргументами, но и «эффектом личности» — тем, как человек воздействует на окружающих.
- Фокус на потерях мешает двигаться вперед; полезнее искать взаимную выгоду.
- Сопротивление изменениям часто связано с болью и страхом потери, а не с логикой как таковой.
- Даже с трудным начальником продуктивнее говорить через его цели и через пользу, которую даст ваш запрос.
- Без связи переговоры легко превращаются в конфликт, а конфликт — в психологическое заложничество.
Главный вывод Кольризера для деловой среды прост: успешные переговоры начинаются не с цифр и не с логических схем, а с человеческого контакта. Когда собеседник чувствует, что его действительно хотят понять, вероятность уступок и совместного решения заметно возрастает.
