Метод Getting to Yes, изложенный в книге Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (Penguin, 3rd edition, 2011), остается одним из самых известных подходов к переговорам в бизнесе, разрешении рабочих конфликтов и международной дипломатии. Его авторы — Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон — предложили модель интегративных переговоров, основанную на взаимной выгоде.
Ключевая идея этого подхода проста: переговоры не сводятся к выбору между жестким противостоянием по принципу «выиграл — проиграл» и уступками ради избегания конфликта. Вместо этого стороны могут искать решения, которые помогут обеим получить больше желаемого.
Авторы исходят из того, что внимательное слушание, справедливое отношение и совместный поиск вариантов, увеличивающих общую ценность соглашения, позволяют реже прибегать к давлению, жесткому торгу и ненужным уступкам.
В чем суть метода Getting to Yes
В основе метода лежат четыре базовых ориентира:
- решать проблему, а не побеждать оппонента;
- выявлять глубинные интересы, а не спорить о заявленных позициях;
- искать варианты, выгодные обеим сторонам;
- опираться на объективные критерии, чтобы приходить к справедливому результату.
Эти принципы по-прежнему применимы в деловых, рабочих и повседневных переговорах. Ниже — шесть практических правил, которые помогают «дойти до да».
1. Отделяйте людей от проблемы
Переговоры часто становятся личными быстрее, чем это замечают участники. За стол переговоров люди приносят эмоции, ценности, опыт и внешнее давление — все это влияет на их поведение.
Когда возникает конфликт, Фишер, Юри и Паттон советуют не замалчивать «человеческую проблему» с помощью уступок, а работать с ней напрямую. Первый шаг — попытаться посмотреть на ситуацию глазами другой стороны.
Если собеседник занимает жесткую позицию, полезно выяснить, как он сам видит развитие ситуации. Открытое обсуждение восприятия происходящего и отказ от взаимных обвинений часто снижают напряжение еще до того, как оно сорвет переговоры.
Помогают и более конкретные приемы:
- спокойно признавать наличие эмоций;
- использовать активное слушание;
- рано прояснять недопонимания;
- разделять намерение и фактический эффект действий.
Когда человек чувствует, что его услышали, он обычно охотнее включается в поиск решения.
2. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях
Переговоры обычно начинаются с позиций: «Я не продам», «Нам нужно повышение на 10%», «Этот срок не обсуждается». Проблема в том, что позиции быстро загоняют стороны в угол.
Выход — искать интересы, которые стоят за этими формулировками. Так, владелец дома, заявляющий «Я не позволю застройку», может на деле беспокоиться о шуме, характере района или стоимости недвижимости.
Чтобы продвинуться вперед, полезно задавать прямые вопросы:
- Почему это для вас важно?
- Какую проблему вы пытаетесь решить?
- Какие опасения нужно снять, чтобы появился прогресс?
Когда сторона не только выясняет интересы собеседника, но и открыто обозначает собственные, появляется пространство для обменов по разным вопросам. Именно так нередко находятся решения, о которых изначально не думала ни одна из сторон.
3. Учитесь управлять эмоциями
Сильные эмоции особенно часто возникают в переговорах, связанных с деньгами, идентичностью или статусом на работе. Подавление эмоций обычно не помогает, но и отсутствие контроля над ними легко разрушает обсуждение.
Фишер и его соавторы подчеркивают важность того, чтобы у обеих сторон была возможность конструктивно выразить свои опасения и раздражение. По их наблюдению, люди, которым не приходится сдерживать невысказанные эмоции, чаще готовы вернуться к обсуждению самой проблемы.
Одна группа, участвовавшая в трудовых переговорах между менеджментом и работниками, даже приняла правило: злиться одновременно может только один человек. Этот необычный прием оказался действенным способом не допускать эскалации.
Для управления эмоциями также полезны:
- паузы, если разговор становится слишком напряженным;
- называние эмоций без обвинительного тона;
- возврат разговора к общим целям.
Люди, уверенные, что их выслушают, чаще готовы слушать в ответ.
4. Показывайте признание и уважение
Роджер Фишер подчеркивал, что признание значимости другой стороны помогает преодолевать тупик. Немногие вещи срывают переговоры быстрее, чем ощущение, что тебя игнорируют или недооценивают.
В книге Beyond Reason, написанной Фишером вместе с Дэном Шапиро, признание описывается через три элемента:
- стремление понять точку зрения другого человека;
- признание достоинств там, где они действительно есть;
- передача этого понимания словами и действиями.
Признание не означает согласия. Оно лишь показывает уважение, а уважение снижает защитную реакцию и делает возможным сотрудничество.
5. Формулируйте свои сообщения конструктивно
В переговорах значение имеет не только содержание сказанного, но и форма. Обвинения и критика обычно вызывают оборонительную реакцию, тогда как личный и конструктивный способ говорить помогает удержать разговор в продуктивном русле.
Вместо фразы «Все считают, что ты не справляешься» эффективнее сказать: «Я заметил, что в последнее время твоя работа выглядит слабее обычного. Что-то мешает?»
Когда человек говорит от себя, а не прикрывается мнением «всех», разговор легче перевести от личной атаки к поиску решения.
6. Разрывайте цикл действия и реакции
Одна из типичных ловушек переговоров — нарастание конфликта по цепочке: одна сторона занимает жесткую позицию, другая отвечает тем же; звучит критика — в ответ возникает защита; усиливается давление — усиливается сопротивление.
Фишер, Юри и Паттон называют альтернативный подход «переговорным джиу-джитсу»: не отвечать тем же самым, а перенаправлять разговор обратно к решению проблемы.
Вместо контратаки можно:
- задавать уточняющие вопросы;
- возвращать обсуждение к интересам сторон;
- искать варианты взаимной выгоды;
- обращаться к объективным стандартам.
Если этот цикл удается разорвать, переговоры начинают двигаться вперед, а не скатываться в эскалацию.
Почему метод остается актуальным
Принципы переговоров на основе взаимной выгоды сохраняют практическую ценность при обсуждении зарплаты, контрактов с поставщиками, партнерств и рабочих конфликтов. В условиях гибридной занятости, глобальных команд и цифровых переговоров потребность в доверии, управлении эмоциями и создании общей ценности стала только выше.
Смысл переговоров в этой логике — не просто победить, а прийти к соглашению, с которым обе стороны смогут жить и которое будут готовы выполнять.
