Затяжной спор часто кажется безвыходным, но это не всегда так. В определенный момент условия могут сложиться так, что соглашение становится реальным. Именно это описывает теория зрелости конфликта: она объясняет, когда стороны, зашедшие в тупик, получают шанс вернуться к переговорам. Показательный пример — двухлетний трудовой конфликт между музыкантами Миннесотского оркестра и его руководством.
Этот случай показывает сразу две вещи: какие ошибки способны углубить раскол и при каких условиях даже тяжелый спор все же можно сдвинуть с места.
https://www.pon.harvard.edu/wp-content/uploads/images/posts/rob-simmons-lWHP55X-biA-unsplash-1-212×141.jpg
Что такое теория зрелости конфликта
Теория зрелости конфликта рассматривает, при каких условиях конфликт становится готовым к разрешению. Как пишет профессор Университета Тафтса Джесвальд Салакьюз в книге Negotiating Life: Secrets for Everyday Diplomacy and Deal Making, эта школа мысли объясняет, что возвращает участников спора к столу переговоров после тупика.
Согласно теоретику зрелости конфликта И. Уильяму Зартману, для этого должны одновременно присутствовать два условия:
- стороны переживают взаимно болезненный тупик;
- обе стороны видят путь выхода из конфликта.
Как развивался конфликт в Миннесотском оркестре
Кризис 2012 года
В 2012 году Миннесотский оркестр оказался в кризисе: падали продажи билетов, рос дефицит бюджета. Президент и генеральный директор оркестра Майкл Хенсон предложил значительное сокращение расходов. Главной мерой должно было стать снижение зарплат музыкантов на 32% — в среднем со 113 000 до 78 000 долларов, сообщала New York Times.
Музыканты отвергли предложение и отказались вести переговоры. После этого руководство объявило локаут и начало отменять концерты.
Эскалация в 2013 году
Локаут продолжался месяцами. В апреле 2013 года музыкальный директор оркестра Осмо Вянскя предупредил руководство, что уйдет в отставку в сентябре, если из-за конфликта будут отменены ноябрьские выступления оркестра в нью-йоркском Carnegie Hall.
В мае оркестр отменил оставшуюся часть сезона 2012–13. Еще через два месяца к урегулированию подключился Джордж Митчелл — посредник, участвовавший в достижении мира в Северной Ирландии. Однако и ему не удалось убедить стороны начать переговоры.
Неудачная попытка компромисса
По мере приближения отставки Вянскя и нового сезона общественные группы и фонды Миннесоты собрали средства и предложили каждому из 84 музыкантов бонус в 20 000 долларов, чтобы частично компенсировать предлагаемое снижение оплаты.
В результате средняя зарплата составила бы 104 500 долларов, то есть сокращение было бы не 32%, а 17,5%. Кроме того, сохранялось не менее 10 недель оплачиваемого отпуска в год.
28 сентября музыканты отвергли и это предложение, по-видимому полагая, что Вянскя все равно не уйдет. Но расчет оказался ошибочным: концерты в Carnegie Hall были отменены, а 1 октября Вянскя подал в отставку. Вместе с ним ушел и Аарон Джей Кернис, руководитель Института композиторов оркестра. В письме совету оркестра Кернис написал: «Я лично никогда не видел двух сторон, которые проявляли бы столь сильное нежелание сесть вместе за стол».
Соглашение и восстановление
Локаут продолжался более года, хотя, по данным Times, власти штата и местные чиновники настойчиво призывали стороны урегулировать спор. Наконец в январе 2014 года соглашение было достигнуто.
Музыканты приняли новый контракт с менее жестким сокращением зарплат, чем требовало руководство: на 15% в первый год, затем с повышением на 2% во второй и на 3% в третий. Средняя зарплата составила 102 284 доллара. Кроме того, музыканты согласились взять на себя значительно большую часть расходов на медицинское страхование.
После этого Вянскя был вновь приглашен на должность. Спустя два года New York Times сообщила, что оркестр в значительной степени восстановился после кризиса.
Какие ошибки усугубили спор
История Миннесотского оркестра показывает длинный список просчетов с обеих сторон.
- Руководство вызвало раздражение музыкантов, отказавшись признать свою долю ответственности за финансовый кризис оркестра.
- Музыканты позволили недоверию и враждебности нарастать, отказавшись участвовать в урегулировании спора.
- Обе стороны усиливали конфликт провокационными шагами и тем самым все глубже связывали себя с жесткой линией поведения.
- Спор был сведен к одному вопросу — зарплате, хотя возможности для совместной работы оставались.
- Каждая сторона, по-видимому, переоценивала силу своей позиции и недооценивала готовность другой стороны стоять до конца.
Как теория зрелости помогает выйти из тупика
На этом примере особенно заметно, почему для урегулирования недостаточно просто желания победить. Пока стороны не ощущают, что тупик болезненен для обеих, и не видят реального выхода, переговоры могут не начаться даже при участии сильного посредника.
Салакьюз выделяет несколько практических ориентиров, которые помогают продвинуть конфликт дальше тупика.
Проверять восприятие ситуации
Готовность к переговорам зависит от того, как каждая сторона воспринимает конфликт. Поэтому важно постоянно сверять собственные оценки и оценки другой стороны с реальностью. Это может означать совместный заказ независимого финансового анализа или предоставление прямых доказательств, которые снимают опасения оппонента.
Помнить, что восприятие меняется
Даже затяжной конфликт не обязательно безнадежен. Представления сторон о ситуации со временем могут измениться, поэтому долгий спор следует считать не неразрешимым, а подвижным.
Не разрывать контакт
Даже в условиях жесткого противостояния важно сохранять связь с другой стороной. Нужно подводить ее к пониманию того, что прежние подходы не работают, статус-кво слишком дорого обходится, а переговоры дают шанс на улучшение положения.
Использовать смену лидеров
Уход лидера, усиливавшего раскол, может открыть новое окно возможностей. В такой момент стоит вернуться с новым предложением о переговорах или вынести новый проект урегулирования — при необходимости через посредника.
Главный вывод
Конфликт в Миннесотском оркестре показывает, что тупик может сохраняться очень долго, если стороны подпитывают недоверие, сужают спор до одного вопроса и переоценивают свои позиции. Но тот же пример подтверждает и другое: когда издержки конфликта становятся слишком высокими и появляется различимый выход, спор может дозреть до урегулирования. В этом и состоит практический смысл теории зрелости конфликта.
