BATNA — это лучшая альтернатива соглашению, которого пока не удалось достичь за столом переговоров. Понимание своей BATNA помогает трезво оценивать предложения и, особенно если альтернатива сильная, дает уверенность отказаться от невыгодной сделки. Концепцию BATNA ввели Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон в книге
Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In
(Penguin, 1991, second edition).
Даже те, кто не пользуется самим термином, часто интуитивно продумывают, что будут делать, если переговоры зайдут в тупик. Но на практике одной общей оценки альтернативы недостаточно. Чтобы использовать BATNA по-настоящему эффективно, важно не только определить ее, но и правильно соотнести с текущей сделкой и учитывать вероятность разных исходов.
https://www.pon.harvard.edu/wp-content/uploads/images/posts/cytonn-photography-vWchRczcQwM-unsplash-212×142.jpg
Почему BATNA важна в переговорах
Если переговоры не приводят к результату, BATNA показывает, какой вариант остается вне сделки. Это ключевая точка опоры: она помогает понять, стоит ли принимать текущее предложение или лучше выйти из переговоров.
При этом опытные переговорщики знают, что BATNA редко бывает идеально сопоставима с тем, что лежит на столе. Именно поэтому простое сравнение по одному параметру, например по цене, может привести к ошибке.
Как соотнести BATNA с текущей сделкой
Классический пример BATNA выглядит просто: если вы торгуетесь за ковер на базаре и знаете, что точно такой же можно купить в соседней лавке за 100 долларов, то в текущих переговорах вы не станете платить больше 100 долларов, если вам нужен только один ковер.
Однако в реальной жизни такие «идеальные» альтернативы встречаются скорее в теории, чем на практике. Обычно лучшая альтернатива не совпадает с текущим предложением пункт в пункт.
Из этого следует важный вывод: перед тем как отказаться от сделки в пользу BATNA, нужно пройти явный этап «перевода» альтернативы в условия текущих переговоров. Это помогает не упустить хорошее соглашение ради альтернативы, которая лишь кажется лучше.
Пример со страхованием: когда более низкая цена вводит в заблуждение
Накануне продления полиса страхования дома Ларри решил проверить рынок и сравнить предложения. Его действующий страховщик, условно назовем его Acme, в течение последних трех лет ежегодно повышал тарифы на 7–10%, и Ларри сомневался, что по-прежнему получает лучшее предложение.
Затем он нашел другую страховую компанию, которая предлагала полис на 30% дешевле ставки продления у Acme. На первый взгляд переход выглядел очевидно выгодным.
Но, изучив детали — в том числе после заинтересованных разъяснений со стороны Acme, — Ларри обнаружил существенные различия в покрытии и формулировках условий, скрытые в юридическом тексте двух полисов. Когда он сопоставил предложения так, чтобы их можно было сравнивать корректно, выяснилось, что Acme на самом деле предлагает ему более выгодную сделку.
Смысл этого примера в том, что BATNA нельзя считать равноценной текущему предложению автоматически. Ее нужно переводить в сопоставимые условия, чтобы понять, что она реально означает для конкретных переговоров.
Что такое WATNA и почему на нее не стоит опираться
Поскольку лучшая альтернатива вне переговоров часто не гарантирована, некоторые переговорщики начинают смотреть не на BATNA, а на WATNA — худшую альтернативу соглашению.
Источник предупреждает, что это вряд ли можно считать разумной стратегией. Допустим, менеджер по закупкам пытается пересмотреть контракт с поставщиком. Если переговоры зайдут в тупик, худший сценарий состоит в том, что нового поставщика быстро найти не удастся и цепочка поставок временно нарушится.
Если вести переговоры, исходя именно из этого худшего сценария, почти наверняка получится плохая сделка. А если вероятность того, что альтернативного поставщика найти не удастся, составляет всего 5%, строить всю позицию на WATNA было бы просто неразумно.
Вероятностная BATNA: более точный подход
Вместо ориентации на худший сценарий полезнее рассчитать вероятностную BATNA — полный диапазон возможных исходов в случае провала переговоров и вероятности, связанные с каждым из них.
Такой подход позволяет смотреть на альтернативу не как на один фиксированный вариант, а как на набор реалистичных сценариев. Это дает более точную основу для решения: соглашаться сейчас или продолжать торг.
Как помогает анализ дерева решений
Для оценки вероятностной BATNA можно использовать анализ дерева решений. Юристы часто применяют его, когда оценивают BATNA судебного разбирательства на случай провала переговоров о мировом соглашении, но этот метод полезен и в бизнесе. Суть в том, чтобы графически разложить возможные результаты каждого решения, которое предстоит принять.
Три преимущества дерева решений
-
Оно показывает, какие элементы BATNA можно и нужно усилить еще до начала переговоров. Если компания ведет переговоры с текущим поставщиком, то заранее найденный запасной поставщик снимет опасения, связанные с WATNA, а возможно, и превратит BATNA в почти гарантированный вариант.
-
Оно помогает оценить собственную склонность к риску. Нужно понять, что предпочтительнее: гарантированная сделка сейчас или шанс на более выгодную внешнюю альтернативу. Рекомендуется сначала оценить BATNA нейтрально по отношению к риску, а затем скорректировать готовность заключить текущую сделку с учетом того, что BATNA не является гарантированной.
-
Оно позволяет следовать известному совету переговорщиков «смотрите вперед и рассуждайте назад». В каждой точке дерева полезно задавать вопрос: «И что потом?» Даже если невозможно проставить вероятности по всей цепочке, такой разбор помогает лучше понять возможные ходы и ответные шаги.
Пример оценки риска в крупной сделке
В одной недавней крупной сделке с недвижимостью советник задал главному лицу, принимавшему решение со стороны участника торгов, такой вопрос: «Что вы предпочтете — сделку сегодня по цене 240 миллионов долларов или 90%-ную вероятность сделки по цене 200 миллионов долларов через шесть месяцев?»
Покупательница, которой явно не нравился риск, заложенный в ее вероятностной BATNA, немедленно выбрала возможность заплатить 240 миллионов долларов с полной определенностью.
Этот пример показывает, что одна и та же альтернатива может выглядеть по-разному в зависимости от отношения стороны к риску.
Главный вывод
BATNA полезна не сама по себе, а в том случае, если ее тщательно проработали. Важно не только знать свою лучшую альтернативу, но и переводить ее в параметры текущей сделки, а также учитывать вероятность разных сценариев, если переговоры сорвутся.
Именно такой подход помогает точнее оценивать предложения, лучше готовиться к переговорам и не соглашаться на слабые условия только потому, что внешняя альтернатива была понята слишком поверхностно.
Материал основан на статье Гухана Субраманиана, профессора Harvard Law School и Harvard Business School, впервые опубликованной в бюллетене
Negotiation Briefings
.
