Конфликты в рабочей среде неизбежно доходят до руководителя. Это может быть спор между вице-президентом по маркетингу и новым финансовым директором из-за бюджетного лимита, который, по мнению маркетинга, подрывает ранее поддержанную исследовательскую инициативу. Или затяжная борьба за клиентов между двумя молодыми продавцами. Или ситуация, когда административный ассистент недоволен тем, что HR-директор не одобряет дополнительную неделю оплачиваемого декретного отпуска, которую ему ранее пообещали.
Игнорировать такие споры для руководителя означает не справиться со своей ролью. Но вмешиваться тоже непросто, особенно если у менеджера есть собственный интерес в исходе. В таких случаях компании все чаще используют подходы из сферы альтернативного разрешения споров: руководители перенимают навыки профессиональных медиаторов и арбитров, адаптируя их к управлению конфликтами внутри организации.
Источник этих рекомендаций — книга профессора Университета Тафтса Джесвальда Салакьюса
Leading Leaders: How to Manage Smart, Talented, Rich, and Powerful People
(Amacom, 2006). В ней он показывает, как методы альтернативного разрешения споров помогают снижать напряжение и возвращать участников конфликта к работе.
Чем роль руководителя отличается от роли медиатора
Классический медиатор не навязывает решение. Он использует коммуникативные навыки, нейтральность и творческий подход, чтобы помочь сторонам самостоятельно прийти к добровольному соглашению.
У руководителя положение сложнее. В отличие от внешнего посредника, ему потом жить с последствиями достигнутого решения каждый день. У него могут быть собственные цели, предпочтения и личные связи с участниками конфликта. Кроме того, итог договоренности должен учитывать не только интересы спорящих, но и интересы организации в целом.
Поэтому, по мнению Салакьюса, лидер не может просто копировать модель поведения профессионального медиатора. Ему нужно адаптировать медиативные навыки под управленческие задачи. Если сотрудники признают его полномочия, руководитель вправе добиваться изменения поведения одной или обеих сторон, когда это отвечает интересам организации.
Шесть источников власти, которые помогают урегулировать спор
Салакьюс выделяет шесть оснований социальной власти, которые дают руководителю рычаги влияния в конфликте.
1. Вознаграждение
У руководителя есть доступ к ресурсам, с помощью которых можно поощрять участников конфликта за изменение поведения. Если генеральный директор по-прежнему намерен финансировать исследовательскую инициативу, несмотря на бюджетное ограничение, на котором настаивает финансовый директор, он может найти для проекта специальные средства, не делая формального исключения из общего правила.
При этом Салакьюс предупреждает: особые договоренности и вознаграждения внутри компании могут быть восприняты как слабость руководителя или как опасный прецедент.
2. Принуждение
Руководитель способен не только поощрять, но и наказывать. Если два торговых представителя постоянно спорят из-за того, кто переманил клиента, менеджер может предупредить, что лишит обоих ключевых аккаунтов, если они не найдут решение.
Однако использовать давление нужно осторожно. Чрезмерно жесткие меры могут не снять противоречие, а загнать его глубже и сделать еще более острым.
3. Экспертиза
Подчиненные нередко обращаются к начальнику именно потому, что ждут от него профессиональной оценки сложной ситуации. Управленческая компетентность руководителя может помочь, например, убедить финансового директора принять решение о поддержке новой инициативы маркетинга.
Для юристов, врачей и других специалистов экспертные знания тоже становятся инструментом урегулирования офисных конфликтов. Но здесь есть ограничение: если участники спора считают, что руководитель разбирается в вопросе не лучше них, они могут проигнорировать его рекомендации.
4. Легитимность
Сила формального авторитета зависит и от типа организации, и от характера самого спора. В компаниях с жесткой вертикалью сотрудники обычно легче принимают указания руководства, чем в менее иерархичных структурах.
Если, к примеру, HR-директор привык к высокой степени автономии, он может сопротивляться попытке руководителя добиться для ассистента дополнительной недели декретного отпуска.
5. Отношения
Влияние руководителя определяется и качеством личных отношений с участниками конфликта. Если менеджер пришел к выводу, что ошибся, пообещав ассистенту более длительный отпуск, чем другим сотрудникам, убедить его принять эту позицию будет легче при тесном и долгом сотрудничестве.
Салакьюс приводит контрастный пример: если ассистент работает с руководителем уже 10 лет, шансы на понимание выше, чем если он присоединился к организации только год назад. Само желание сохранить отношения может подтолкнуть человека последовать совету руководителя.
6. Коалиции и сети
Иногда для эффективного урегулирования спора требуется внешняя поддержка внутри самой организации. Руководитель может строить коалиции и использовать существующие социальные связи, чтобы усилить свою позицию.
Если менеджер сам недавно пришел в компанию, ему может помочь старший партнер, который давно работает хотя бы с одним из двух конфликтующих продавцов. Такая поддержка способна повысить шансы на разрешение спора.
Когда медиативный подход особенно полезен
Эти техники особенно важны в ситуациях, когда руководитель не может оставаться полностью нейтральным, но и прямое административное решение рискует ухудшить отношения или закрепить конфликт. Медиативный подход позволяет не просто прекратить спор, а подобрать способ воздействия, который учитывает рабочий контекст, статус участников и интересы компании.
Главный вывод
Подходы медиации помогают менеджеру разбирать рабочие конфликты без автоматического навязывания решения. Но руководитель действует не как независимый посредник: он совмещает навыки коммуникации с управленческой властью. По Джесвальду Салакьюсу, в этой роли особенно важны шесть источников влияния — вознаграждение, принуждение, экспертиза, легитимность, отношения, коалиции и сети. Именно они дают лидеру возможность не только снижать напряжение, но и направлять конфликт к решению, которое отвечает интересам всей организации.
Материал основан на статье, впервые опубликованной в декабре 2007 года в
Negotiation
.
