Неясные ожидания от сотрудников оказались самым сильным негативным фактором на рабочем месте, опередив перегрузку задачами и конфликтующие требования. К такому выводу пришел метаанализ, опубликованный в Journal of Vocational Behavior, который охватил 515 рецензируемых исследований и диссертаций за шесть десятилетий и данные примерно о 800 тысячах работников.
Исследование под руководством Гарги Соуни из Обернского университета сравнивало три классических источника рабочего стресса: ролевую перегрузку, ролевой конфликт и ролевую неопределенность. Именно неопределенность ролей показала наихудшее влияние по всем основным показателям, включая стресс, продуктивность, выгорание и намерение уволиться.
Почему неопределенность так вредна
Ролевая неопределенность связана с отсутствием ясности в том, что именно требует работа, как выглядит успех и по каким критериям оценивается результат. В таких условиях сотрудники не просто ждут разъяснений, а постоянно пытаются их найти, расходуя когнитивные ресурсы, которые иначе могли бы пойти на творческое мышление, решение проблем и взаимодействие с коллегами.
Постепенно такая нагрузка подрывает мотивацию, уверенность и готовность проявлять инициативу. Когда человек не может соотнести свою работу с понятными ожиданиями, он начинает отстраняться: реже предлагает новые идеи, выглядит занятым, но работает менее продуктивно. При этом организации нередко отвечают на такую скрытую проблему усилением контроля, а не повышением ясности, что может дополнительно ухудшать ситуацию.
Что усиливает проблему сейчас
Авторы отмечают, что неопределенность ролей существовала всегда, однако в нынешних условиях ее усиливают сразу несколько факторов. Один из них — возвращение сотрудников в офис после пандемии, когда прежние неформальные правила работы еще не восстановились полностью. На практике остаются неясными вопросы, кому и зачем нужно возвращаться, какие решения должны приниматься лично, а какие можно обсуждать онлайн, и когда сотрудники должны быть доступны.
Дополнительное давление создает быстрое внедрение инструментов искусственного интеллекта. Компании внедряют новые технологии быстрее, чем пересматривают обязанности сотрудников, из-за чего люди выполняют гибридную работу вместе с цифровыми системами, не понимая до конца, как изменится их роль и какие задачи остаются в их зоне ответственности.
Еще один фактор — сокращения персонала, после которых оставшиеся сотрудники нередко берут на себя обязанности уволенных коллег без формального пересмотра должности, объема задач или компенсации. В результате одна роль фактически начинает включать функции нескольких.
Какие решения предлагают
В качестве основного способа снизить неопределенность исследователи указывают на большую конкретизацию работы. Для этого предлагается четко ответить на три вопроса: как выглядит успех через несколько месяцев, какие решения сотрудник вправе принимать самостоятельно и как расставляются приоритеты, когда условия меняются.
Особое значение имеет ясность в распределении полномочий. Сотрудники могут понимать список задач, но не знать, какие решения они могут принимать без согласования. Уточнение таких границ помогает быстрее двигаться в работе и уменьшает зависимость от постоянных разъяснений сверху.
Ясность как управленческая задача
По данным Gallup, около половины работников в США недавно сообщили о значительном стрессе в течение большей части предыдущего дня. На этом фоне исследование указывает, что причина может заключаться не только в индивидуальной устойчивости, но и в том, как в организации устроены роли, ожидания и процессы.
Одним из практических инструментов для наведения ясности названы матрицы RACI. Они помогают определить, кто отвечает за выполнение задачи, кто несет итоговую ответственность, кого нужно консультировать и кого информировать до и после выполнения работы. Такой подход можно использовать как между командами, так и внутри них.
Авторы подчеркивают, что когда сотрудники понимают, за что именно они отвечают, как выглядит успешный результат и какие решения находятся в их компетенции, они тратят меньше сил на преодоление неопределенности и больше — на саму работу. Шесть десятилетий данных, включенных в метаанализ, показывают, что неясные ожидания остаются крупнейшим препятствием для эффективной работы.
