Переговоры нередко начинаются с ожидания конструктивного диалога, но на практике партнер может вести себя конкурентно, неискренне или демонстрировать выраженно трудный стиль общения. Три исследования, на которые ссылаются специалисты по переговорам, показывают: такие ситуации не сводятся к одному сценарию, а значит, и стратегия реакции должна зависеть от типа поведения собеседника.
Речь идет о трех разных проблемах. Первая — работа с жестко ориентированными на собственную выгоду переговорщиками. Вторая — распознавание тех, кто вступает в переговоры без реального намерения заключить сделку. Третья — взаимодействие с людьми, чьи личностные особенности делают переговоры особенно тяжелыми. Во всех трех случаях задача одна: не дать поведению другой стороны выбить вас из равновесия и ухудшить результат.
https://www.pon.harvard.edu/wp-content/uploads/images/posts/difficulty_personalities-212×140.png
Когда конкурентный партнер может быть полезен
Обычно кооперативный стиль в переговорах считается предпочтительным: он помогает искать решения, создавать взаимную выгоду и укреплять отношения. Поэтому партнер, который выглядит сосредоточенным только на собственной выгоде, часто воспринимается как проблема. Однако исследование Sinem Acar-Burkay, Vidar Schei и Luk Warlop из University of South-Eastern Norway, опубликованное в журнале Group Decision and Negotiation, показывает более сложную картину.
Исследователи объединили студентов бизнес-школы в пары для 25-минутных переговоров в ролях покупателя и продавца. В упражнении было несколько вопросов для обсуждения, причем различия в предпочтениях сторон позволяли находить взаимовыгодные компромиссы. Участников разделили по установкам. Одним сказали думать только о максимизации собственной прибыли и действовать исключительно в личных интересах. Других, напротив, ориентировали на максимизацию общей прибыли для себя и партнера. В результате были пары из двух индивидуалистов, двух кооперативных участников и смешанные пары — индивидуалист плюс кооперативный партнер.
Можно было ожидать, что лучшие результаты покажут именно две кооперативные стороны. Но фактически наиболее сильные экономические итоги в краткосрочной перспективе и самые выраженные долгосрочные relational benefits показали именно смешанные пары. Это оценивалось в том числе по опросу, проведенному через семь месяцев: участники из таких пар чаще выражали желание снова вести переговоры друг с другом в будущем.
По выводам авторов, смешанные пары лучше справлялись и с поиском решений, и с выстраиванием отношений. Различие мотиваций, как пишут исследователи, «раскрывало лучшее» в каждом участнике и создавало оптимальное сочетание сотрудничества и конкуренции, которое вело к взаимовыгодным соглашениям. Кооперативные участники становились менее уступчивыми, а индивидуалисты — более склонными к сотрудничеству.
Практический вывод из этого исследования такой: кооперативное и конкурентное поведение в переговорах не всегда противоречат друг другу, а иногда дополняют друг друга — как внутри одного переговорщика, так и между партнерами с разной мотивацией. В идеале обе стороны умеют сочетать шаги по созданию ценности и по ее распределению. Если же вы сами делаете ставку на сотрудничество, а ваш партнер склоняется к конкуренции, это не обязательно означает плохой сценарий: ваши сильные стороны могут взаимно повлиять друг на друга и принести пользу обеим сторонам.
Как распознать неискреннего переговорщика
Еще одна распространенная ошибка — исходить из того, что другая сторона так же заинтересована в сделке, как и вы. На деле это не всегда так. Как отмечают Polly Kang из Wharton School, Krishnan S. Anand из University of Utah, Pnina Feldman из Boston University и Maurice E. Schweitzer из Wharton School в исследовании, опубликованном в Journal of Experimental Social Psychology, люди и организации иногда вступают в переговоры с скрытыми целями и без намерения довести их до соглашения.
Такие переговоры могут использоваться для получения чужой закрытой информации, затягивания времени, блокирования конкурента или управления впечатлением. В качестве примеров авторы приводят компании, которые обсуждают партнерство лишь для того, чтобы получить проприетарную информацию о сопернике; покупателя автомобиля, который торгуется с продавцом только ради информации и предложения, чтобы затем уйти с ним в другой автосалон; а также случай 2017 года, когда Amazon вовлекла 238 городов и регионов Северной Америки в конкурс за размещение второй штаб-квартиры, который впоследствии выглядел как механизм максимизации налоговых льгот и государственных субсидий для компании.
Чтобы понять, как меняется поведение в таких ситуациях, исследователи провели серию экспериментов. В одном из них участники, игравшие роль покупателя в симуляции переговоров покупателя и продавца, получали финансовые стимулы не достигать соглашения со своим партнером. У других покупателей, наоборот, были стимулы договориться на максимально выгодных для себя условиях. Продавцов при этом либо заранее настраивали на подозрительность к мотивам контрагента, либо нет.
По сравнению с искренними покупателями, неискренние чаще использовали тактики затягивания: уклонялись от ответов, задавали вопросы по касательной и в целом растягивали переговоры. При этом большинство неискренних покупателей — от 56% до 61% — действительно не заключали сделку, но от 9% до 15% все же шли на соглашение вопреки своим финансовым стимулам. Авторы связывают это с agreement bias — распространенной склонностью соглашаться даже тогда, когда для нас был бы выгоднее тупик.
Подозрительность тоже влияла на результат. Продавцы, которых заранее ориентировали с осторожностью относиться к мотивам другой стороны, чаще выходили из переговоров, чем те, кого не настраивали на подозрение.
Во втором эксперименте части участников дали возможность собирать информацию в первых переговорах для использования во вторых. Это автоматически делало их неискренними в первом раунде, поскольку они не были заинтересованы в достижении соглашения. И здесь картина повторилась: такие переговорщики чаще затягивали процесс и реже приходили к сделке, хотя некоторые все равно соглашались.
В третьем эксперименте участники, которых побуждали подозревать скрытые мотивы контрагента, задавали больше вопросов, вели себя более напористо и реже достигали соглашения, чем те, кого не настраивали на подобную осторожность.
Признаки скрытых мотивов и способы защиты
Неискренние переговорщики опасны не только потерей времени. Они могут стоить денег, отвлекать от реальных возможностей и мешать заключению подлинно выгодных сделок с другими партнерами.
Исследования указывают на несколько тревожных признаков. Стоит насторожиться, если другая сторона:
- замедляет переговоры до предела;
- просит предоставить чувствительную или закрытую информацию;
- делает нерелевантные замечания;
- многословно уходит в сторону от сути;
- ссылается на ограничения, якобы мешающие ей заключить соглашение.
Последние три признака также были отмечены в исследовании 2015 года, проведенном Edy Glozman из Columbia Law School и его коллегами.
Есть и способы снизить риск. В сделках с недвижимостью потенциальные покупатели обычно вносят задаток, подтверждая серьезность намерений. В других сферах можно предусмотреть депозиты, обязательства и штрафы, которые закрепляются в договорном порядке и поддерживают добросовестное ведение переговоров. Для защиты от попыток выведать конфиденциальные сведения можно использовать соглашения о неразглашении и конфиденциальности. Если есть опасение, что ваш контрагент пытается воспользоваться переговорами в своих интересах без намерения заключать сделку, имеет смысл попросить юриста предложить механизмы защиты, подходящие именно для вашей ситуации и вашей организации.
Трудные личности в переговорах: когда дело не только в тактике
Иногда проблема связана не с конкурентностью и не с неискренностью, а с выраженно тяжелыми особенностями поведения. По оценке Marc-Charles Ingerson и Kristen Bell DeTienne из Brigham Young University, Jill M. Hooley из Harvard University и Nathan A. Black из University of Iowa, около 10% работающих взрослых имеют «стили личности или поведенческие тенденции, которые могут делать взаимодействие с ними особенно сложным» — от необычных, но заметных особенностей до полноценных расстройств личности. Об этом авторы пишут в статье в Negotiation Journal.
При этом исследователи предупреждают: не стоит играть в «диванного психолога» и торопиться с диагнозами. Вспышки гнева, саботаж и иное отталкивающее поведение могут быть вызваны скрытыми ограничениями, личными трудностями или просто неудачным днем. Но знание типичных сложных стилей все же помогает лучше понять происходящее, оценить, стоит ли продолжать переговоры, и при необходимости скорректировать свою линию поведения.
Четыре сложных стиля поведения и как на них реагировать
-
Нарциссическое расстройство личности. Люди с высокими показателями нарциссизма склонны считать себя выше других. Им нужно восхищение, при этом им часто не хватает эмпатии, из-за чего им трудно строить глубокие отношения. Чтобы произвести впечатление и укрепить собственный статус, они могут хвастаться или присваивать себе заслуги других. При этом у них нередко есть и привлекательные качества — обаяние, лидерские черты и напористость. Если в переговорах перед вами человек, который хвастается, очаровывает и перетягивает внимание на себя, Ingerson и его соавторы советуют ставить перед ним трудные цели, подпитывающие его соревновательность и позволяющие подтвердить высокий статус. Кроме того, полезно с самого начала показать собственную компетентность и профессионализм, а также проявить искреннюю заботу о его благополучии.
-
Антисоциальное расстройство личности. Для людей с этим расстройством, тесно связанным с социопатией и психопатией, характерно явное пренебрежение правами других, что выражается в нарушении правил, криминальном поведении и обмане. Авторы отмечают, что такие люди нередко добиваются успеха в бизнесе. Будучи патологическими лжецами, они могут быть «чрезвычайно сильными и хитрыми переговорщиками». Лучший вариант — по возможности вообще избегать переговоров с такими людьми. Если же это невозможно, исследователи рекомендуют вести переговоры командой. Люди с таким расстройством склонны опасаться команд и единства, воспринимая их как угрозу, и могут отступать перед ними.
-
Пограничное расстройство личности. Для этого паттерна характерны антагонизм, низкая самооценка, недоверие и эмоциональные вспышки. Из-за сильной потребности в поддержке и трудностей с доверием такие люди, по словам авторов, часто реагируют гневом и строят напряженные, нестабильные отношения. Чтобы не перегрузить такого человека, важно сохранять спокойную, методичную и структурированную среду переговоров. В течение всего процесса нужно целенаправленно выстраивать и поддерживать доверие. Если происходит вспышка гнева, стоит проявить эмпатию и извиниться за реальные ошибки или за то, что могло быть воспринято как пренебрежение. Но если поведение становится слишком хаотичным и невыносимым, лучше прекратить переговоры, если это возможно.
-
Пассивно-агрессивное поведение. Такие люди склонны видеть себя беспомощными жертвами и прятать враждебные и разрушительные действия за фасадом невинности. В организациях это может проявляться в прокрастинации, медленной работе и низком качестве исполнения. Столкнувшись с претензиями к своему обструкционизму, они обвиняют других в завышенных требованиях и сопротивляются предложениям что-то улучшить. Если в переговорах вы видите признаки пассивно-агрессивного поведения, команда Ingerson советует быть ясным, прямым, спокойным и уверенным. Полезно снижать тревожность партнера: дать ему почувствовать значимость и комфорт, хвалить за удачные действия и пытаться понять его точку зрения. Одновременно важно тщательно документировать ход переговоров, а ожидания и сроки формулировать предельно ясно, чтобы затем можно было требовать ответственности за поведение и результаты.
Главный вывод
Сложный переговорщик — не всегда один и тот же тип оппонента. Конкурентный партнер может неожиданно дать сильный результат в паре с кооперативным переговорщиком. Неискренний участник, наоборот, требует настороженности, проверки мотивов и защитных механизмов. А при явно трудных личностных стилях задача состоит в том, чтобы не поддаваться на поведение автоматически, сохранять структуру процесса и трезво оценивать, стоит ли продолжать разговор вообще.
Общая рекомендация из этих исследований проста: вместо того чтобы реагировать на неприятное поведение одинаково, полезно сначала понять, с чем именно вы столкнулись — с конкуренцией, скрытыми мотивами или тяжелыми личностными особенностями. От этого и зависит эффективная стратегия переговоров.
