Проблема «трудных» сотрудников для руководителей не нова. В одних случаях речь идет о сильных специалистах, которые регулярно провоцируют конфликты. В других — о людях, выполняющих лишь минимум обязанностей. Бывает и так, что сотрудник подрывает авторитет менеджера. Однако быстрые решения здесь встречаются редко. Один из ключевых источников таких трудностей, как показывают приведенные данные и наблюдения экспертов, — скука на работе и связанная с ней потеря вовлеченности.
Именно поэтому вопрос управления сложным персоналом стоит рассматривать не только как дисциплинарную проблему, но и как проблему смысла, интереса к работе и качества управленческого контакта.
https://www.pon.harvard.edu/wp-content/uploads/images/posts/Staff-212×142.jpg
Почему трудное поведение может быть связано со скукой
По данным Society for Human Resource Management, около половины современных работников скучают на своей работе. Эта проблема может проявляться по-разному: в невнимательности, упущенных возможностях, ошибках, конфликтах с коллегами и других формах проблемного поведения.
Стратег по лидерству Керт Стейнхорст в Forbes пишет, что скука ведет к отстраненности, а отстраненность — к снижению внимания, упущенным шансам и ошибкам. Иными словами, поведение, которое менеджер воспринимает как «трудное», нередко оказывается симптомом более глубокой проблемы.
Показательный пример привела HR-директор Дженнифер Диас в комментарии для SHRM. Она рассказала о сотруднице, известной в офисе тем, что уклонялась от работы. По словам Диас, та находила изобретательные способы переложить свои обязанности на окружающих. Например, если звонил клиент, сотрудница не решала вопрос сразу, а просила перезвонить позже — в момент, когда рядом уже были другие коллеги, которые могли заняться этим обращением.
Почему жесткий контроль не всегда помогает
Когда сотрудник снижает темп работы или начинает вести себя проблемно, руководители часто объясняют это его личными качествами. Психолог Ли Росс назвал такую когнитивную ошибку фундаментальной ошибкой атрибуции: люди склонны переоценивать влияние характера и недооценивать влияние ситуации.
В результате менеджер пытается еще сильнее контролировать работника: внимательнее следит за его действиями или сужает круг задач. Но если источник проблемы — скука или утрата вовлеченности, дополнительные ограничения, скорее всего, лишь усилят раздражение.
Не помогает и попытка просто «перетерпеть» скучные задачи. Согласно исследованию профессора Университета Нотр-Дам Кэшера Белинды и его коллег, подавление скуки не решает проблему. Белинда сравнивает это с игрой whack-a-mole: если приглушить скуку в одной задаче, дефицит внимания и продуктивности проявится в следующих. По его словам, попытка подавить скуку парадоксальным образом продлевает ее вредный эффект.
При этом дело не в том, что скучающему сотруднику просто нужно дать больше работы. Человек может быть перегружен и одновременно скучать. Как пишет Стейнхорст, сотрудники скучают потому, что их работа лишена смысла, а типичная человеческая реакция на бессмысленность — дистанцироваться или сопротивляться.
Что делать руководителю
Лучше узнать сотрудника
Если перед руководителем встает вопрос, как управлять трудным сотрудником, это может указывать на необходимость усилить его вовлеченность и заинтересованность. Начинать стоит с более глубокого понимания человека, его сильных сторон и отношения к своей роли.
По словам Стейнхорста, сильные менеджеры взаимодействуют с людьми позитивно, поддерживающе и по-наставнически: постоянно дают обратную связь, информацию и поддержку. Они искренне уважают членов команды, понимают их сильные стороны и распределяют работу так, чтобы эти сильные стороны использовать.
Именно так поступила Дженнифер Диас. Она нашла время, чтобы лучше понять проблемную сотрудницу, и выяснила, что та, как и следовало ожидать, была «совершенно несчастна» в своей текущей роли. Диас помогла ей определить карьерные цели и составить план действий. После перехода на другую должность поведение сотрудницы по отношению к коллегам улучшилось, а позже она вообще стала одним из ключевых людей в своем отделе.
Как отмечает Диас, когда руководитель концентрируется на правильном соответствии между сильными сторонами сотрудника и его задачами, успех почти гарантирован. Она рекомендует предлагать сотрудникам коучинг, давать им достаточно обратной связи и отмечать их прогресс. По ее словам, это создает выигрышную ситуацию и для работников, и для организации.
Давать больше автономии
Во многих случаях «трудным» сотрудникам полезно получить больше контроля над своей работой. Стейнхорст советует давать людям часть задач, связанных с распутыванием проблем, решением головоломок или участием в выборе следующей инициативы отдела или компании, а также привлекать их к исследованию темы и подготовке предложений.
Полезным может быть и время на собственные побочные проекты — по примеру Google. Такой подход способен принести выгоду и сотрудникам, и организации за счет более высокой вовлеченности и появления новых идей. Не менее важны возможности осваивать новые навыки через программы обучения и развития.
Как пишет Мишель Беннетт для Niagara Institute, когда сотрудник проявляет инициативу и лично вкладывается в задачу или проект, он с меньшей вероятностью попадает в ловушки, связанные со скукой. Поэтому руководителю важно замечать, хвалить и поощрять такое поведение.
Главный вывод
Управление трудными сотрудниками часто требует не ужесточения контроля, а более глубокого понимания того, что именно человек переживает на работе. Одной из причин проблемного поведения может быть скука, возникающая из-за недостатка смысла, неподходящей роли или слабой вовлеченности.
Практический вывод из этого подхода таков:
- не сводить проблему только к «сложному характеру» сотрудника;
- проверять, не связаны ли конфликты, пассивность или сопротивление со скукой и отстраненностью;
- лучше понимать сильные стороны и карьерные цели работников;
- подбирать задачи так, чтобы они соответствовали этим сильным сторонам;
- давать больше автономии, пространства для инициативы и возможностей для развития.
В таком подходе управление трудным персоналом становится не только реакцией на нежелательное поведение, но и способом вернуть сотруднику интерес к работе и включенность в общие цели.
