Во многих деловых переговорах одного участника уже недостаточно. Если сделка сложная, затрагивает разные подразделения или требует нестандартных решений, более эффективным может быть командный формат. Но переговорная команда приносит пользу не сама по себе: ее нужно собирать осознанно, с учетом задач, ролей и рисков.
Когда стоит вести переговоры командой
По словам профессора Корнеллского университета Элизабет Манникс, командный подход особенно уместен в нескольких типичных ситуациях. Он полезен, когда переговоры слишком сложны для одного человека и требуют разносторонней экспертизы. Такой формат также оправдан, если у сторон есть пространство для креативных решений и создания дополнительной ценности.
Команда особенно важна и тогда, когда исход затрагивает сразу несколько групп интересов внутри организации. Кроме того, в международной среде переговоры командами часто являются нормой. Наконец, такой подход имеет смысл только при наличии времени на координацию: без него преимущества коллективной работы могут не реализоваться.
- сложные переговоры, требующие разных знаний;
- переговоры с высоким потенциалом для креативности и создания ценности;
- ситуации, где в результате заинтересованы несколько групп;
- международный контекст, в котором командные переговоры являются нормой;
- наличие достаточного времени на согласование командной стратегии.
Чем команда может быть сильнее одиночного переговорщика
Исследования показывают, что в переговорах две или более головы нередко действительно лучше одной. Профессор Северо-Западного университета Ли Томпсон, а также исследователи Эрика Петерсон и Сьюзан Бродт установили, что команды лучше справляются с такими стратегиями, как поиск обменов между вопросами. Они эффективнее обмениваются информацией с другой стороной, точнее оценивают ситуацию и чаще приходят к лучшим результатам.
Отдельное преимущество связано с психологией процесса. Согласно исследованиям профессора Корнеллского университета Кэтлин О’Коннор, команды обычно ощущают себя более сильными, менее конкурентно настроенными и менее подверженными давлению, чем индивидуальные переговорщики.
Причины такого преимущества могут быть разными. Команды, как правило, ставят перед собой более высокие экономические цели, острее воспринимают соревновательный аспект и чаще подвергают сомнению мнения друг друга. Важен и внутренний контроль: участники командных переговоров наблюдают за поведением коллег, тогда как одиночные переговорщики часто действуют без такого наблюдения со стороны своей организации. Это усиливает влияние социальных норм и ожиданий относительно поведения за столом переговоров.
Какие риски у командного формата
При всех плюсах у переговорной команды есть и уязвимости. Одна из них — groupthink, или групповое мышление, когда участники начинают держаться единой точки зрения и игнорировать информацию, которая ей противоречит. Еще одна проблема — деструктивные коалиции и внутренние фракции, мешающие эффективной работе.
Чтобы снизить эти риски, важно прямо поощрять внутри команды несогласие и альтернативные оценки. В некоторых случаях полезно даже специально назначить участника на роль «адвоката дьявола», который будет выдвигать неудобные возражения. По ключевым вопросам лучше стремиться не к голосованию, а к выработке консенсуса.
Как собрать сильную переговорную команду
Если предстоящие переговоры действительно требуют командного подхода, следующий шаг — определить ключевые роли и подобрать под них подходящих людей. По мнению Хэла Мовиуса из Consensus Building Institute и профессора MIT Лоуренса Сасскинда, в такой команде особенно важны четыре роли.
Лидер команды
Переговорной группе нужен руководитель, хорошо понимающий принципы переговоров, основанных на взаимной выгоде. С самого начала обсуждений именно лидер должен направлять участников к разговору о совместимых интересах и возможных взаимных уступках по разным вопросам.
Представители заинтересованных сторон
Командные переговоры — это не только люди, сидящие за столом. Как отмечает Мовиус, полезно рассматривать команду шире: как совокупность заинтересованных сторон внутри организации, на которых повлияет итоговый результат. Поэтому в составе должны быть представлены подразделения или функции, для которых важны и содержание сделки, и сам процесс переговоров.
Во время обсуждений такие представители должны удерживать в фокусе интересы и позиции своих групп, информировать их о ходе переговоров и приносить их идеи обратно в команду. Если заранее вовлечь тех, кто потенциально может заблокировать сделку, команда получает необходимый мандат на совместный поиск решений, учитывающих множество интересов.
Связующие участники
Для сотрудничества и создания ценности необходимо доверие, однако в командных переговорах оно особенно хрупко: с обеих сторон может быть много людей, которые видят друг друга впервые. Поэтому Мовиус и Сасскинд советуют, по возможности, включать в состав человека, у которого уже есть хорошие отношения с вероятными участниками на другой стороне либо понимание их целей, метрик и опасений.
Во время переговоров кто-то в команде должен быть специально сосредоточен на внимательном слушании: отслеживать взгляды, идеи и интересы другой стороны, а также замечать ее реакцию на предложения.
Технические эксперты
В команде нужны и специалисты с профильными знаниями, а также опытом работы с теми же или схожими контрагентами. По словам Сасскинда, именно лидер команды обычно лучше всего понимает, какие специализированные компетенции необходимы, чтобы максимально использовать потенциал создания ценности в сделке.
Главный вывод
Переговорная команда особенно полезна там, где сделка сложна, затрагивает многих участников и требует не только торга, но и совместного решения проблем. Исследования, на которые ссылаются Элизабет Манникс, Ли Томпсон, Эрика Петерсон, Сьюзан Бродт, Кэтлин О’Коннор, Хэл Мовиус и Лоуренс Сасскинд, показывают: при правильной организации команды могут договариваться лучше одиночных переговорщиков. Но для этого важно не только собрать людей за одним столом, а распределить роли, включить ключевых стейкхолдеров, создать условия для доверия и не допустить группового мышления.
