Как снизить накал острого конфликта в рабочей среде? Полезные ориентиры можно найти не только в бизнес-практике, но и в международной дипломатии. Один из самых показательных примеров — переговоры в Кэмп-Дэвиде 1978 года, где президент США Джимми Картер добивался мирного соглашения между Израилем и Египтом.
Эти переговоры подробно описал Лоуренс Райт в книге
Thirteen Days in September
. На протяжении тринадцати сентябрьских дней Картер настойчиво пытался привести к соглашению двух давних противников Ближнего Востока — президента Египта Анвара Садата и премьер-министра Израиля Менахема Бегина. Итогом стали Кэмп-Дэвидские соглашения, которые сохраняют значение до сих пор.
Переговоры принесли Садату и Бегину Нобелевскую премию мира 1978 года и привели к подписанию в 1979 году мирного договора между Египтом и Израилем.
Райт, штатный автор
The New Yorker
, впервые обратился к этой теме в пьесе
Camp David
, премьера которой состоялась в 2016 году. Позже он расширил этот материал до документальной книги, чтобы подробнее показать сложность переговоров, продолжавшихся тринадцать дней.
Почему этот опыт важен не только для дипломатии
История Кэмп-Дэвида показывает, что методы урегулирования международных споров могут быть полезны и в менее масштабных конфликтах, включая рабочие. В центре этого опыта — три подхода, которые Картер продемонстрировал на практике: добиваться продолжения переговоров, глубоко вникать в детали и быть готовым взять на себя ведущую роль.
Добиваться соглашения, а не принимать тупик
Конфликты часто затягиваются не только из-за противоречий по существу, но и из-за отсутствия политической воли принимать трудные и потенциально непопулярные решения. В разгар напряженных переговоров одной или нескольким сторонам легко выйти из комнаты и объявить процесс безнадежным.
В Кэмп-Дэвиде Картер не позволял Садату и Бегину вести себя таким образом. По словам Райта, временами он даже физически преграждал им путь, чтобы не дать покинуть переговорную.
Он также не избегал жесткого давления. В один из моментов Садат вызвал вертолет и собрал вещи. Тогда Картер предупредил, что его отъезд приведет к разрыву американо-египетских отношений и к тому, что Египет окажется в международной изоляции на многие поколения. Когда Бегин тоже пригрозил покинуть переговоры, Картер поручил одному из спичрайтеров подготовить речь, в которой он собирался обратиться к израильтянам с призывом проголосовать против собственного правительства.
Чувство замкнутости в Кэмп-Дэвиде было особенно мучительным для обоих лидеров, поскольку и Садат, и Бегин в прошлом провели долгие сроки в заключении. Как говорил Райт в интервью
Austin Chronicle
, они отчаянно хотели уехать. Именно эта срочность стала сильным стимулом довести дело до соглашения.
В деловых переговорах прямое принуждение к тому, чтобы человек оставался за столом, может быть непрофессиональным и неразумным. Но напоминание упрямой стороне о возможных негативных последствиях ухода иногда помогает убедить ее приложить больше усилий.
Микроменеджмент может стать преимуществом
Джимми Картера нередко оценивали как слабого президента, не сумевшего справиться с серьезными проблемами США 1970-х и начала 1980-х годов, в том числе из-за склонности к микроменеджменту. Известно, что на совещаниях он рассматривал вопросы в алфавитном порядке и даже следил за тем, сколько часов его помощники проводят на теннисных кортах Белого дома.
Однако в Кэмп-Дэвиде эта черта неожиданно обернулась сильной стороной. Попытки Картера выстроить личный контакт между Бегином и Садатом, как пишет
Thirteen Days in September
, большого успеха не имели. Зато президент США приехал на переговоры с почти энциклопедическим знанием конфликта, глубоким пониманием вопросов, важных для обеих сторон, и готовностью обсуждать мельчайшие детали.
Именно это помогало ему замечать возможные размены по разным темам и улавливать даже слабые признаки потенциального компромисса.
В бизнесе, особенно на уровне высшего руководства, обычно ценят стратегическое мышление и нередко смотрят на внимание к деталям как на излишнюю мелочность. Но в сложных переговорах и при разрешении конфликтов такая дотошность может оказаться серьезным преимуществом лидера.
Посредник должен быть готов стать ведущей стороной
Приезжая в Кэмп-Дэвид в сентябре 1978 года, Картер рассчитывал выступать прежде всего как посредник, помогая Садату и Бегину самим договориться о решении. Но по мере развития переговоров он понял, что для успеха мирного процесса ему придется действовать более директивно.
В итоге Картер представил подробный американский мирный план. Он стал рабочим шаблоном, на основе которого стороны смогли продолжить обсуждение, а затем и основой итогового соглашения.
По мнению Райта, успех Кэмп-Дэвидских соглашений объяснялся не тем, что за столом оказались идеальные партнеры, а тем, что все трое ключевых участников обладали, как он сформулировал, «огромным политическим мужеством».
Сам Картер, например, почти на две недели фактически закрылся в Кэмп-Дэвиде, несмотря на стремительный рост инфляции и цен на бензин в США, а также революцию в Иране. Этот шаг резко контрастирует с более осторожным подходом многих политиков более позднего времени к урегулированию международных конфликтов. В частности, другие недавние президенты США, включая Барака Обаму, избегали выдвижения детального американского плана мира между Израилем и Палестиной.
Переход от роли посредника к роли ведущего переговорщика всегда связан с заметным риском. Но если конфликтующие стороны отказываются напрямую взаимодействовать друг с другом, именно такой шаг может оказаться необходимым. Подготовленный проект соглашения способен запустить обсуждение, которое помогает выявить глубинные интересы сторон и лучше понять суть разногласий.
Три практических вывода из опыта Кэмп-Дэвида
- Не принимать демонстративный выход из переговоров как неизбежность и напоминать сторонам о цене срыва диалога.
- Не недооценивать ценность глубокого знания деталей, особенно в сложных и многосоставных конфликтах.
- Быть готовым отказаться от чисто посреднической роли и предложить структуру решения, если без этого процесс заходит в тупик.
Итог
Переговоры в Кэмп-Дэвиде остались в истории не только как дипломатический прорыв, но и как наглядный пример того, что личные слабости лидера в определенной ситуации могут превратиться в сильные стороны. Настойчивость Картера, его склонность к деталям и готовность взять инициативу на себя помогли добиться соглашения между Египтом и Израилем — и эти принципы по-прежнему полезны для понимания того, как работать с тяжелыми конфликтами, в том числе вне большой политики.
