В переговорах нередко встречаются оппоненты, которые считают допустимыми «невинную ложь» и другие сомнительные приемы конкурентного торга. Ситуацию усложняет то, что многие такие методы формально не нарушают закон, а значит, их трудно оспорить напрямую. Поэтому для переговорщика особенно важно заранее понимать, как работают подобные уловки и как на них реагировать, чтобы защитить свои интересы и сохранить конструктивный характер диалога.
Эту тему подробно разбирает Г. Ричард Шелл в книге
Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People
. В числе примеров он приводит эпизод из книги Нэнси Гриффин и Ким Мастерс
Hit & Run: How Jon Peters and Peter Guber Took Sony for a Ride in Hollywood
, который наглядно показывает, как в переговорах используются неэтичные приемы.
Случай Sony и Columbia Pictures
В 1989 году Sony Corporation вела переговоры о покупке Columbia Pictures за 5 миллиардов долларов. Параллельно компания отдельно обсуждала с кинопродюсерами Джоном Питерсом и Питером Губером их назначение руководителями нового киноподразделения Sony. Стоимость этой побочной договоренности, как сообщалось, составляла 200 миллионов долларов.
Питерс и Губер были крайне заинтересованы в этой работе, но у них было серьезное препятствие: оба находились по контракту с Warner Brothers и нуждались во времени, чтобы договориться об освобождении от обязательств.
Вместо того чтобы сосредоточиться только на этой действительно важной проблеме, продюсеры внесли в обсуждение еще два вопроса, которые на самом деле не имели для них значения. Переговоры продолжались всю ночь, и все три темы обсуждались как равнозначные. К утру Питерс и Губер «уступили» по двум фиктивным вопросам и попросили Sony пойти навстречу в главном — дать им месяц на переговоры с Warner. Sony приняла эту логику и согласилась.
«Красная селедка»: ложный предмет торга
Именно такой прием Шелл относит к тактике, известной как red herring, или «красная селедка». Ее суть в том, что одна из сторон добавляет в переговоры дополнительные темы, которые на самом деле для нее несущественны. Затем она активно торгуется по всем пунктам, а позже отказывается от фиктивных требований и просит уступку по одному-двум действительно важным вопросам.
Эта схема часто срабатывает, потому что создает впечатление гибкости и готовности к сотрудничеству. На деле же уступки делаются по вопросам, которые изначально не имели ценности.
Если другая сторона утверждает, что все обсуждаемые вопросы одинаково важны, не стоит принимать это заявление без проверки. Один из способов выявить реальные приоритеты — предложить несколько равнозначных для вас вариантов сделки одновременно. Такой подход рекомендуют профессор Northwestern University Виктория Хастед Медвек и профессор Columbia Business School Адам Д. Галински.
Например, если потенциальный клиент уверяет, что цена, сроки поставки и длительность контракта одинаково значимы, можно предложить три пакета с разными сочетаниями этих условий, но одинаковой ценностью для вас. Если клиент не хочет выбирать или сужать варианты, это может показать, какие параметры на самом деле определяют для него исход сделки.
Манипуляции авторитетом
Еще одна группа уловок связана с полномочиями на принятие решения. В автосалонах продавцы нередко заявляют, что не могут самостоятельно закрыть сделку. После короткого отсутствия они возвращаются с «одобрением» менеджера, и у покупателя возникает облегчение, а иногда и благодарность, из-за чего он легче соглашается на посредственные условия.
Сам факт одобрения со стороны более высокого начальства способен сделать предложение психологически более привлекательным. Этим эффектом опытные переговорщики иногда пользуются вполне осознанно.
Чтобы снизить риск такой манипуляции, еще до начала переговоров полезно предложить, чтобы обе стороны заранее получили четкий мандат от всех, чье одобрение может потребоваться для заключения соглашения.
Возможна и обратная ситуация: участник переговоров заявляет о полномочиях, которых у него в действительности нет. Юристы, агенты и брокеры иногда утверждают, что не могут принять предложение, потому что оно якобы не соответствует минимальным требованиям клиента, хотя это может быть неправдой.
В таких случаях Шелл советует по возможности вести переговоры напрямую с тем, кто действительно принимает решение. У посредников могут быть интересы, не совпадающие с интересами их клиентов, а прямой контакт с принципалом помогает быстрее прояснить реальные приоритеты и приблизить соглашение.
Схема «хороший полицейский — плохой полицейский»
Еще один классический прием — распределение ролей между двумя представителями одной стороны. Один ведет себя дружелюбно, подчеркивает желание понять ваши цели и выглядит союзником. Другой, напротив, выдвигает чрезмерные требования и занимает жесткую позицию. Когда переговоры заходят в тупик, «хороший» участник начинает уговаривать «плохого» смягчиться.
В такой ситуации у второй стороны возникает естественное доверие к более приятному собеседнику. На этом контрасте она может сделать уступки, на которые изначально не собиралась идти.
По словам Шелла, этот прием опирается на склонность людей доверять тем, кто кажется доброжелательным и будто бы разделяет их интересы, особенно если рядом есть более резкий и неприятный оппонент.
Если схема стала очевидной, ее можно аккуратно назвать вслух. Шелл предлагает прямую формулировку вроде: «Похоже, здесь один выступает в роли хорошего, а другой — плохого. Может, попробуем вести разговор более совместно?»
Но здесь важна осторожность. Если два участника не разыгрывают роли, а просто действительно отличаются характерами или взглядами, такое замечание может их задеть. Как и во многих переговорах, решающими остаются уместность и момент.
Как защищаться от сомнительных приемов
- Не исходить из того, что все заявленные вопросы действительно одинаково важны для другой стороны.
- Проверять приоритеты оппонента через несколько одновременных эквивалентных предложений.
- Заранее прояснять, кто и в каком объеме уполномочен утверждать сделку.
- По возможности выходить на прямой контакт с лицом, принимающим окончательное решение.
- Отслеживать ролевое разделение между участниками переговоров и, если нужно, осторожно переводить разговор в более открытый формат.
Вывод
Неэтичные тактики переговоров не всегда выглядят как грубый обман. Часто они маскируются под обычный торг, формальную процедуру согласования или даже дружелюбное поведение. Именно поэтому главная защита — не эмоциональная реакция, а подготовленность: понимание типовых приемов, внимание к реальным интересам другой стороны и готовность спокойно возвращать переговоры к сути обсуждения.
