Корпоративное обучение переговорам приносит результат не тогда, когда сводится к разовому семинару или вдохновляющей лекции, а когда становится частью системной и последовательной практики. К такому выводу приходят эксперты Program on Negotiation при Гарвардской школе права. По их оценке, многие организации по всему миру ежегодно тратят миллионы долларов на обучение сотрудников переговорам, но новые знания часто не закрепляются: после нескольких дней занятий люди возвращаются в офис и быстро возвращаются к прежним, менее эффективным привычкам.
Чтобы обучение действительно работало, его нужно строить вокруг конкретных навыков и способов переноса знаний в повседневную практику. Ниже — 10 направлений, которые, по мнению гарвардских экспертов, особенно важны для любой организации.
https://moriarty.kz/wp-content/uploads/2026/05/riku-lu-4170-e1628811758556.jpg
1. Сформировать общее понимание переговоров в команде
Организация и ее сотрудники не смогут эффективно вести переговоры без целенаправленного обучения. Компании обучают персонал внутри организации, приглашают консультантов и профильных экспертов или отправляют сотрудников на программы в университеты и другие центры. Но сам по себе курс еще не гарантирует результата.
Ключевая задача — добиться того, чтобы переговорные подходы стали единым рабочим языком команды, а не остались теорией, которую забывают сразу после обучения. Без этого даже полезные практики быстро вытесняются старыми привычками.
2. Разбирать ошибки прошлых переговоров
Сильный материал для обучения — реальные просчеты, допущенные в заметных переговорах. В качестве примера эксперты приводят анализ Стивена М. Давидоффа из DealBook газеты The New York Times. Он рассматривал, как правительство США в 2009 году поспешно вело переговоры, пытаясь спасти автопроизводителя Chrysler, и как это решение привело к дорогостоящей долгосрочной проблеме.
Такие кейсы помогают не просто изучать теорию, а видеть, как ошибки в темпе, структуре решений и переговорной логике отражаются на результате спустя годы.
3. Обучать жестким переговорам
Навыки поведения за столом переговоров в сложных ситуациях всегда востребованы. Подготовленная заранее стратегия важна, но даже хороший план может дать сбой, если другая сторона использует жесткий стиль торга.
Поэтому сотрудники не должны оказываться неготовыми к взаимодействию с жесткими переговорщиками. Обучение должно включать приемы, которые помогают реагировать на давление и сохранять управляемость процесса.
4. Показывать, как конфликт интересов влияет на переговоры
Переговорщикам и другим лицам, принимающим решения, иногда приходится сохранять беспристрастность в условиях конфликта интересов. В качестве показательного примера эксперты указывают на действия специального комитета совета директоров Dell в период, когда генеральный директор и основатель компании Майкл Делл продвигал сделку leveraged buyout.
Этот кейс показывает, какие меры предосторожности необходимы, когда переговоры идут в деликатной ситуации, где нейтральность и доверие к процедуре имеют принципиальное значение.
5. Учить использовать эмоции как ресурс
Традиционное обучение переговорам часто призывает отстраниться от эмоций и смотреть на ситуацию рационально. В этом есть смысл: чувства действительно могут затуманивать суждение. Но эксперты отмечают и другую сторону вопроса.
Лейтенант Джек Камбрия, который в августе вышел в отставку с поста самого долго работающего руководителя группы переговоров по захвату заложников в полицейском департаменте Нью-Йорка, в интервью The Wall Street Journal говорил, что успешный переговорщик должен понимать, что такое любовь, боль от нее, успех и, возможно, самое важное, — знать, что значит пережить неудачу. По его словам, по-настоящему сильные переговорщики — это люди с жизненной историей.
Идея в том, что эмоциональный опыт может усиливать понимание собеседника и качество контакта, а не только мешать рациональности.
6. Одновременно учить контролировать эмоции
Использовать эмоции полезно, но не менее важно уметь не позволять им вести переговоры за вас. Авторы книги Beyond Reason: Using Emotions As You Negotiate Роджер Фишер и Дэниел Шапиро советуют во время переговоров отслеживать собственное эмоциональное состояние.
Практически это означает регулярно оценивать, находятся ли эмоции под контролем, начинают ли накаляться или уже близки к тому, чтобы выйти из-под управления. Такой самоконтроль помогает избежать иррациональных действий и решений, которые могут навредить.
7. Развивать умение строить отношения
Чтобы понять скрытые интересы другой стороны, недостаточно сосредоточиться только на цифрах и предложениях. Эксперты советуют начинать с вопросов и внимательного слушания. Даже если переговорщик намерен первым сделать предложение и уже подготовил несколько альтернатив, сначала полезно выяснить интересы собеседника.
При этом стиль слушания должен быть по-настоящему эмпатичным. Без этого трудно рассчитывать на искренние ответы. Связь между сторонами может быть психологической, экономической, политической или личной, но в любом случае опытные лидеры и переговорщики сознательно укрепляют ее, потому что эффективное лидерство во многом на этом и держится.
8. Использовать ролевые игры
Ролевые упражнения помещают участников в гипотетические ситуации и заставляют принимать решения новыми способами. Такой формат развивает и индивидуальное, и коллективное обучение, которое затем можно переносить в реальные переговоры.
Еще одно преимущество ролевых симуляций — безопасная и гибкая среда для эксперимента. Участники могут пробовать новые модели поведения без рисков, которые неизбежны в реальной деловой ситуации. Program on Negotiation предлагает более 200 таких симуляций через Teaching Negotiation Resource Center.
9. Проверять обучающие упражнения с измеримым результатом
Симуляции помогают участникам осваивать незнакомые ситуации и тем самым развивать способность к импровизации. Текущие исследования, на которые ссылаются эксперты, показывают, что в среде обучения через опыт — например, в симуляциях — люди лучше понимают и дольше запоминают концепции, чем при теоретическом обучении вроде лекций.
Оцениваемые, или scorable, симуляции имеют свои сильные и слабые стороны, однако и они, и неоцениваемые упражнения могут существенно дополнять обучение переговорам.
10. Оценивать результаты не только по баллам
Вопрос о том, стоит ли ставить оценки за участие в ролевых переговорах, а также за процесс и итог, остается непростым. Своими соображениями по этому поводу делился Джим Лоуренс — многолетний участник Program on Negotiation, автор симуляций, юрист и практикующий медиатор Frost Brown Todd LLC.
Смысл его подхода в том, что оценка переговорного обучения может включать как количественные показатели, так и более широкую качественную оценку поведения, процесса и достигнутого результата. Одних баллов для этого не всегда достаточно.
Что следует учесть организациям
- Разовое обучение редко дает устойчивый эффект.
- Навыки должны закрепляться в регулярной практике.
- Полезно учиться как на успешных, так и на провальных реальных переговорах.
- Программа должна охватывать и тактику, и эмоции, и отношения, и оценку результатов.
- Опытные форматы обучения, включая ролевые симуляции, особенно ценны для переноса знаний в работу.
В дополнение к этим рекомендациям эксперты советуют изучать современные книги по переговорам, подготовленные специалистами Program on Negotiation. Они также обращают внимание на программу Negotiation and Leadership: Dealing With Difficult People and Problems — трехдневный курс для руководителей, который объединяет актуальные исследования и реальные кейсы.
Главный вывод прост: эффективное обучение переговорам в организации — это не отдельное мероприятие, а продуманная система. Только в таком формате навыки действительно закрепляются и проявляются в тот момент, когда они особенно нужны.
