Win-win переговоры часто ошибочно представляют как выбор между сотрудничеством и жесткой защитой своих интересов. Профессор Массачусетского технологического института Лоуренс Сасскинд в книге
Good for You, Great for Me: Finding the Trading Zone and Winning at Win-Win Negotiation
предлагает другой подход: не выбирать между созданием ценности и ее получением, а сочетать оба результата.
По его мнению, с помощью проверенных переговорных стратегий можно добиться соглашения, которое принесет выгоду другой стороне и одновременно позволит получить существенно больше ценности для себя.
Показательный пример — неудавшийся проект Cape Wind Energy Project, который должен был стать первой в США офшорной ветряной электростанцией. Этот кейс показывает, почему даже перспективная инициатива может провалиться, если стороны так и не находят путь к взаимовыгодному соглашению.
https://www.pon.harvard.edu/wp-content/uploads/images/posts/Win-win-212×141.jpg
Почему провалился проект Cape Wind
Проект в Нантакет-Саунд у побережья Массачусетса продвигала компания Cape Wind Associates под руководством Джима Гордона из Energy Management Inc. Для строительства требовалось согласование с десятками местных, штатных и федеральных ведомств и организаций.
Хотя проект обещал дать региону локальный источник чистой энергии, он быстро стал предметом острого спора. Один из опросов показывал, что против выступали лишь 14% жителей Массачусетса. Тем не менее активная группа состоятельных местных жителей утверждала, что ветряная электростанция испортит живописные виды и создаст новые экологические проблемы.
Cape Wind получил все необходимые разрешения в апреле 2011 года, однако в итоге проект все равно рухнул.
Сасскинд использует этот случай, чтобы показать: формального одобрения недостаточно, если переговорный процесс построен так, что стороны не выходят к поиску общей выгоды.
Что такое trading zone в переговорах
Сасскинд называет
trading zone
тот момент в переговорах, когда стороны снижают настороженность и начинают искать взаимовыгодное соглашение. Добраться до этой точки особенно трудно, если цели одной из сторон угрожают статус-кво.
В подобных ситуациях организации часто пытаются убедить оппонентов собственной версией фактов. Именно так происходило и в споре вокруг Cape Wind: сторонники и противники проекта подбирали доказательства, чтобы опровергнуть аргументы друг друга.
По оценке Сасскинда, односторонняя подача информации о достоинствах проекта выглядит высокомерно и показывает невнимание к опасениям другой стороны. Более продуктивный путь — совместное установление фактов.
1. Запускайте совместное установление фактов
Совместное установление фактов предполагает, что участники переговоров на ранней стадии вместе исследуют реализуемость и достоинства проекта, привлекая внешних экспертов еще до того, как стороны окончательно займут противоположные позиции.
Если стороны заранее соглашаются, какую именно информацию нужно собрать, проанализировать и интерпретировать, они создают основу для взаимовыгодных переговоров. Такой процесс помогает не только создавать ценность, но и эффективнее отстаивать свои интересы.
2. Создавайте ценность через обмен уступками
В качестве контраста Сасскинд приводит подход штата Мэн к офшорной ветроэнергетике. Прежде чем отдельные проекты были предложены, власти рассмотрели все возможные площадки и публично указали, какие из них выглядят наиболее перспективными по техническим, экономическим и эстетическим критериям.
Возможно, именно поэтому проекты офшорных ветропарков в Мэне столкнулись с гораздо меньшим общественным сопротивлением, чем Cape Wind.
Для win-win переговоров такой подход создает прочную основу. Сасскинд советует:
- готовить сразу несколько предложений, каждое из которых для вас ценно;
- по реакции другой стороны выяснять ее реальные предпочтения;
- задавать много вопросов, чтобы напрямую понять интересы собеседника и раскрыть собственные;
- использовать гипотетические формулировки в духе «что если», чтобы проверить, создает ли возможный обмен ценность для обеих сторон.
Пример такого вопроса: если предложить 5%-ную скидку на новый продукт, будет ли этого достаточно, чтобы клиент отказался от существующего продукта в пользу нового.
3. Используйте условные соглашения
Даже когда стороны стремятся к win-win результату, переговоры часто заходят в тупик из-за разных ожиданий относительно будущих событий. Исполнитель может быть уверен, что завершит проект вовремя и в рамках бюджета, тогда как заказчик сочтет эти обещания нереалистичными.
В таких случаях помогает условный контракт — система обещаний по модели «если — то», направленная на снижение рисков, связанных с неопределенностью будущего. Этот инструмент позволяет сторонам сохранить разногласия в оценках, но все же двигаться к соглашению.
По словам Сасскинда, условные обязательства нередко включают стимулы за соблюдение условий или санкции за их нарушение. Например:
- исполнитель может согласиться платить заранее оговоренные штрафы за просрочку проекта;
- или существенно снизить ставку, если бюджет будет превышен.
4. Напишите для другой стороны «речь победителя»
Сасскинд подчеркивает, что многие переговоры, которые кажутся двусторонними, на деле являются многосторонними. Причина в существовании так называемых
back tables
— групп, стоящих за участниками переговоров. Это могут быть собственные заинтересованные стороны и сторонники вашего визави, которым в итоге предстоит одобрить достигнутое соглашение.
Поэтому партнера по переговорам стоит воспринимать не как противника, а как важного посредника, которому предстоит «продать» сделку внешней аудитории. Практический вывод прост: нужно дать ему аргументы, с помощью которых он сможет представить соглашение как победу.
Иными словами, стоит заранее написать для другой стороны ее «речь победителя».
Сасскинд считает, что сторонники Cape Wind не сделали именно этого. Они не предложили своим состоятельным оппонентам такой версии соглашения, при которой те могли бы показать, что первоначальный план ветряной электростанции был изменен так, чтобы обеспечить жителям района более дешевую энергию, избежать дополнительных вложений в генерирующие мощности на ископаемом топливе и увеличить доходы от туризма.
Главный вывод
Подход win-win не требует выбирать между сотрудничеством и конкуренцией. По Сасскинду, лучшие результаты достигаются тогда, когда стороны одновременно ищут способы расширить общую ценность сделки и продумать, как закрепить собственную выгоду.
Для этого важно как можно раньше переходить к совместному анализу фактов, искать обмены уступками, использовать условные договоренности при неопределенности и помнить, что любое соглашение должно быть политически и публично приемлемым для всех, кто стоит за столом переговоров и за его пределами.
