Переговоры о бизнес-сделке не заканчиваются в момент подписания контракта. На практике именно до закрытия сделки или уже после него компании нередко сталкиваются с неприятными новостями, которые ставят под сомнение саму жизнеспособность партнерства. Поэтому при обсуждении условий важно сместить фокус: не просто довести сделку до подписания, а заранее оценить, как она будет работать в долгосрочной перспективе.
Ключевой вывод прост: успешные переговорщики думают не только о заключении соглашения, но и о том, сможет ли оно выдержать неопределенность, изменения рынка и неожиданные риски.
Почему даже крупные сделки вызывают сомнения
История недавних корпоративных сделок показывает, насколько быстро первоначальный оптимизм может смениться пересмотром планов. В конце 2016 года и начале 2017-го в центре внимания оказались компании, которые начали сомневаться в ранее согласованных мегасделках.
Abbott Laboratories стала искать способы выйти из сделки по покупке производителя медицинских тестов Alere после расследований, вызвавших серьезные вопросы к компании-цели. Verizon, в свою очередь, пересмотрела приобретение Yahoo! после раскрытия масштабных утечек данных, затронувших миллиарды учетных записей пользователей.
Такие случаи показывают: существенные риски часто проявляются уже после подписания договора или непосредственно перед закрытием сделки, когда отказ становится дорогим и конфликтным.
Почему переговорщики упускают предсказуемые риски
В книге Predictable Surprises: The Disasters You Should Have Seen Coming Макс Х. Базерман и Майкл Уоткинс пишут, что люди и организации нередко не реагируют на риски, которые были заметны заранее. Этому мешают когнитивные, организационные и политические барьеры.
В переговорах один из главных источников проблемы — краткосрочное мышление. Исследования последовательно показывают, что лица, принимающие решения, склонны недооценивать будущие последствия и концентрироваться на немедленной выгоде. Например, руководители, находящиеся под давлением квартальных показателей, могут ускорять слияния или партнерства, обещающие быстрый эффект, но несущие долгосрочные риски интеграции.
Итогом становятся сделки, которые в момент подписания выглядят многообещающими, но затем начинают разрушаться.
Три правила, которые помогают избежать предсказуемых ошибок
1. Выносите долгосрочные вопросы в центр обсуждения
Даже если вы понимаете, насколько важно обсуждать этап реализации контракта, этого может быть недостаточно: часто еще нужно убедить собственное руководство и другую сторону уделить будущим рискам не меньше внимания, чем текущим выгодам.
Если краткосрочные проблемы, например финансовый спад, давят на участников переговоров, полезно прямо показывать, чем может обернуться поспешная и плохо продуманная сделка: срывом соглашения, банкротством и другими тяжелыми последствиями. Также стоит привлекать независимых финансовых и юридических экспертов для оценки рисков. Кроме того, полезно устанавливать такие сроки переговоров, которые дадут всем сторонам достаточно времени на взвешивание плюсов и минусов.
2. Тратьте время на выстраивание взаимопонимания
Чем лучше стороны понимают друг друга и свои организации, тем легче оценить, действительно ли партнерство имеет смысл. Даже если контакт за столом переговоров складывается хорошо, важно собрать больше информации о культуре компании-партнера и, со своей стороны, открыто рассказать о собственной.
Имеют значение базовые вопросы: какие ценности и нормы поддерживаются в обеих компаниях, как отбирают, обучают и оценивают сотрудников. Полезно посещать офисы друг друга и разговаривать с сотрудниками из разных подразделений. Если речь идет о слиянии, нужно заранее обсуждать, как будут объединяться коллективы и с какими трудностями можно столкнуться. Но и в более простых соглашениях, например в закупочных контрактах, важно понимать, с кем именно предстоит работать.
3. Готовьтесь к неблагоприятным сценариям
Краткосрочное мышление усиливает еще одно распространенное когнитивное искажение — чрезмерный оптимизм в отношении будущего. Из-за нереалистичных ожиданий участники сделки ищут в основном подтверждение собственным взглядам и игнорируют информацию, которая им противоречит. Эта ошибка помогает объяснить, почему так много новых бизнесов быстро терпят неудачу.
Поэтому переговорщикам важно представлять не только лучший, но и худший сценарий, включая вероятность конфликтов в ходе сотрудничества. Снизить риски помогают два решения на уровне конструкции сделки.
- Заранее договориться о регулярных встречах в течение всего срока действия контракта, чтобы обсуждать разногласия, неудовлетворенность и недопонимание.
- Включить в договор положения о разрешении споров, предусматривающие использование медиации.
Как меняется правильный подход к сделке
В разгар переговоров легко сосредоточиться только на том, чтобы закрыть сделку. Но сильные переговорщики сознательно занимают позицию критической проверки: смотрят вперед, тестируют ключевые допущения и выстраивают соглашения так, чтобы те могли выдержать изменения обстоятельств.
Именно в этом и состоит зрелый ответ на вопрос о том, как вести переговоры о бизнес-сделке: готовиться к будущим трудностям реалистично, а не ограничиваться самим фактом подписания.
