Конфликт внутри рабочей команды часто воспринимается как проблема, которую нужно любой ценой подавить. Но для переговоров и совместного принятия решений важнее не отсутствие разногласий, а то, как именно ими управляют. Конструктивный спор может улучшать решения, тогда как личные столкновения, наоборот, разрушают работу группы.
Это особенно заметно в командах, работающих под высоким давлением. В первый президентский срок Дональда Трампа Белый дом покинули многие заметные фигуры, среди них Джон Келли, Гэри Кон, Рекс Тиллерсон, Никки Хейли, Джефф Сешнс, Стив Бэннон, Райнс Прибус, Майк Помпео и Келлиэнн Конуэй. Высокая текучесть характерна для любой президентской администрации: у пяти президентов, предшествовавших Трампу, она составляла от 66% до 78%, а у Джо Байдена, по данным Brookings Institute, — 72%.
Однако к концу первого срока Трампа текучесть среди ключевых лиц, принимающих решения, достигла необычных 92%. Значительная часть этих уходов, как выглядело со стороны, была связана с конфликтами и политическими разногласиями — как с самим президентом, так и между старшими сотрудниками.
На пресс-конференции в марте 2018 года Дональд Трамп заявил, что считает конфликт полезным. «Мне нравится конфликт, — сказал он. — Мне нравится, когда есть два человека с разными точками зрения, и это у меня, безусловно, есть, а потом я принимаю решение. Мне нравится наблюдать за этим, мне нравится это видеть, и я считаю, что так лучше всего. Мне нравятся разные точки зрения».
Вопрос в том, действительно ли конфликт может быть преимуществом для команды. Ответ, который следует из исследований и практики переговоров, таков: да, если он остается конструктивным.
Почему командам опасно избегать разногласий
Еще в 1970-х психолог Ирвинг Дженис ввел термин groupthink — «групповое мышление». Он описывал распространенную склонность участников группы скрывать собственное мнение из страха оказаться исключенными или вызвать раздражение у других. В реальных рабочих конфликтах это приводит к тому, что команда упускает важную информацию, игнорирует надвигающиеся проблемы и вообще избегает обсуждать противоречия.
По словам эксперта по управлению конфликтами Джеффа Вайсса, с которым он выступал в комментарии для NPR Marketplace, сильные лидеры стараются избежать такого эффекта и намеренно окружают себя людьми с разными взглядами, стилями и перспективами. Именно разнообразие мнений позволяет рассмотреть проблему с разных сторон.
Какой конфликт помогает, а какой мешает
Само по себе разнообразие взглядов не гарантирует пользы. Оно может привести как к более качественным решениям, так и к разрушительным столкновениям.
Исследование профессора Университета Вирджинии Кристин Бехфар и ее коллег показывает важное различие. Когда переговорные команды спорят по существу — о интересах, приоритетах и целях, — процесс управления конфликтом способен привести их к лучшим результатам, чем если бы разногласий не было вовсе. Но если конфликт становится личным, продуктивность команды, скорее всего, резко снижается.
Иными словами, спор о содержании может быть полезен, а спор о людях — нет.
Как вести конфликт в команде без разрушительных последствий
Обсуждать разногласия до выхода за стол переговоров
Если команда ведет переговоры с другой стороной, ей важно выглядеть единым целым. Внутренние споры могут приносить пользу на этапе подготовки, но уже за столом переговоров они часто воспринимаются как признак слабости и неорганизованности.
Именно поэтому профессор Корнеллского университета Элизабет Манникс советует тратить на подготовку к предстоящим переговорам как минимум вдвое больше времени, чем команда рассчитывает провести непосредственно за столом. На этом этапе участникам стоит:
- обсудить вопросы, которые будут вынесены на переговоры;
- прояснить приоритеты;
- добиться согласия по целям команды;
- определить стратегии, с помощью которых этих целей будут достигать.
Признать, что конфликт неизбежен
Даже если участники стараются выражать разногласия профессионально и уважительно, бывают ситуации, когда спор становится личным и непродуктивным. Поэтому полезно не делать вид, что конфликта удастся избежать, а заранее быть к нему готовыми.
Когда на рабочем месте возникает конфликт, лидеры могут помочь команде перейти от взаимных обвинений и жестких требований к обсуждению скрытых интересов и опасений, которые стоят за этими словами. Для этого важны активное слушание и внимательное прояснение позиций.
Если команде удается пройти этот этап, различия в предпочтениях могут начать восприниматься не как тупик, а как возможность для взаимовыгодных уступок и создания дополнительной ценности в переговорах.
Главный вывод
Для команды опасен не любой конфликт, а плохо управляемый конфликт. Разногласия по существу помогают видеть проблему объемнее и принимать более сильные решения. Но когда спор становится личным, он подрывает эффективность группы. Поэтому лучший подход — не подавлять несогласие, а организовывать его: подробно готовиться, обсуждать различия внутри команды заранее и переводить острые столкновения с уровня обвинений на уровень интересов и целей.
