Менеджеры нередко называют своей главной проблемой «трудных сотрудников». Но во многих рабочих конфликтах источник напряжения не сводится к личным качествам подчиненных. Психологические исследования показывают: прежде чем закреплять за человеком ярлык, руководителю полезно посмотреть на ситуацию со стороны и проверить собственные управленческие реакции.
Это хорошо видно на примере одного ресторана с большим потоком посетителей на Среднем Западе США. Там руководители считают своей самой серьезной трудностью именно управление «сложными» сотрудниками. Когда возникает сбой — во время обеденного наплыва заканчивается популярная позиция, гости жалуются на медленное обслуживание или поставка приходит с опозданием, — менеджер часто отвечает раздраженным групповым письмом в духе: «Это неприемлемо!!!» или «Кухня должна за это ответить!!»
Сотрудники, ощущая атаку, отвечают тем же: оправдываются в переписке или высказывают недовольство лично. В итоге формируется дисфункциональная рабочая среда, где и руководство, и персонал считают, что имеют дело с «трудными людьми», а повторяющиеся проблемы так и не решаются.
Многие руководители действительно воспринимают кадровые вопросы как постоянную борьбу. Однако во многих случаях именно менеджеры заметно влияют на появление или обострение сложных ситуаций на работе — когда сотрудники постоянно спорят, подрывают действия друг друга или сопротивляются, казалось бы, простым правилам.
Почему руководители склонны винить сотрудников
Ситуация в ресторане отражает хорошо описанную психологическую закономерность. Оценивая поведение других людей, мы часто объясняем его внутренними качествами — ленью, небрежностью, плохим отношением к делу, — а не внешними обстоятельствами, которые могли быть вне их контроля, например задержкой поставки или неожиданным наплывом клиентов.
При этом собственные ошибки люди обычно объясняют наоборот: внешними условиями. Себе мы склонны делать скидку, а других оценивать жестче.
Эту когнитивную ошибку впервые показали в лабораторных исследованиях Эдвард Э. Джонс и Виктор Харрис. Позже психолог Ли Росс обозначил ее как фундаментальную ошибку атрибуции. Ее также называют корреспондентским искажением или эффектом атрибуции. Отчасти она возникает потому, что мы не видим полностью чужие ограничения, давление и процесс принятия решений, но при этом предполагаем, что хорошо понимаем намерения другого человека.
Как ошибка атрибуции выглядит на практике
Если в ресторане во время обеденного часа заканчивается популярное блюдо, менеджер может решить, что шеф-повар просто заказал слишком мало продуктов. Шеф-повар, в свою очередь, может возложить вину на отдел приемки, который потерял часть поставки. Реальная причина при этом может находиться где-то между этими версиями — или вообще в другой плоскости.
Именно такая склонность обвинять других в том, что мы сами объяснили бы обстоятельствами, заставляет менеджеров думать, что они управляют «трудными сотрудниками», а сотрудников — считать, что им достались «трудные руководители».
Что может изменить руководитель
Отказ от автоматического предположения, что проблема именно в «сложных сотрудниках», может заметно изменить рабочую динамику. В материале выделены три практических ориентира.
1. Сначала разберитесь в фактах
Когда что-то идет не так, не стоит сразу искать виноватого. Лучше дать себе время остыть, а затем поговорить с сотрудниками по отдельности и без посторонних. Полезно попросить каждого последовательно описать произошедшее со своей точки зрения.
Важно прямо обозначить цель разговора: понять, что именно пошло не так, чтобы вместе исправить ситуацию. Руководителю стоит подчеркнуть, что задача не в наказании, а в предотвращении повторения проблемы. Слушать следует без осуждения, не перебивая и не торопясь возражать.
2. Ищите решения вместе с командой
Вместо того чтобы навязывать исправления сверху вниз, имеет смысл вовлекать сотрудников в поиск выхода. Обычно именно они ближе всего к реальной работе и лучше других видят, где ломаются процессы.
Во многих случаях заметный эффект дают достаточно простые организационные изменения:
- корректировка рабочих процессов;
- более четкая передача задач между участками;
- улучшение коммуникации.
Принципиально важно, что такие меры не требуют от сотрудников «стать другими людьми» — меняется не личность, а система, внутри которой они работают.
3. Создавайте среду, где можно учиться на ошибках
Выход за рамки логики «управления трудными сотрудниками» предполагает рабочую атмосферу, в которой люди могут извлекать уроки из ошибок. Это не означает, что нужно мириться с небрежной работой или безразличием. Речь о другом: у сотрудников должно быть пространство для осмысленного эксперимента без немедленного страха наказания.
Когда люди чувствуют, что могут предлагать идеи и брать на себя продуманный риск, они реже занимают оборонительную позицию и реже теряют вовлеченность. Напротив, в таких условиях они с большей вероятностью проявят креативность и заинтересованность в результате.
Главный вывод
При работе с «трудными сотрудниками» полезно начинать не с ярлыков, а с проверки собственных оценок. Конфликты и сбои часто усиливаются не только поведением персонала, но и тем, как руководитель интерпретирует причины проблемы и реагирует на нее. Фокус на фактах, совместном поиске решений и обучающей среде помогает разорвать цикл взаимных обвинений и перейти к устранению повторяющихся сбоев.
