Рано или поздно с угрозами за столом переговоров сталкивается почти каждый. Другая сторона может предупредить, что выйдет из сделки, подаст в суд или попытается навредить вашей репутации. В такой ситуации важно не действовать сгоряча, а остановиться, оценить происходящее и ответить стратегически.
Прямой встречный выпад обычно не лучший вариант. Ваши собственные угрозы могут оказаться менее убедительными, чем у оппонента, или запустить неконтролируемую эскалацию конфликта. Немедленные уступки тоже не решают проблему: они лишь закрепляют доминирующую тактику другой стороны.
Один из способов справиться с такими эпизодами — подход DEAL. Он помогает реагировать на угрозы без демонстрации слабости и без дальнейшего обострения, возвращая переговоры к обсуждению интересов сторон.
В чем суть метода DEAL
Подход строится на четырех действиях: сначала нужно диагностировать угрозу, затем показать понимание, задать вопросы и, если необходимо, прямо назвать происходящее угрозой. Такая последовательность помогает понять мотивы другой стороны и выбрать реакцию, которая не усиливает давление.
Шаг 1. Диагностировать угрозу
Угроза может звучать прямо: «Если вы не выполните условия контракта, я дам понять сообществу, с каким шоу вы работаете». Но она может быть и завуалированной: «Вы же понимаете, я бы не хотел, чтобы это повредило вашей репутации».
В любом случае важно понять, что именно спровоцировало такое поведение. От причины часто зависит и ответ в переговорах.
Первый шаг — дистанцироваться от ситуации физически и или психологически. Можно предложить сделать паузу либо мысленно посмотреть на эпизод со стороны, как внешний наблюдатель. Такая дистанция помогает снизить эмоциональное напряжение и точнее услышать, что именно говорит другая сторона.
После этого стоит оценить мотивацию человека, который прибегает к угрозам. В источнике выделены три типа:
- Жертва. Если собеседник чувствует обиду или сильное раздражение, угроза может быть следствием базовой потребности быть услышанным и признанным.
- Прагматик. Такой человек не пытается запугать, а сообщает о реальных ограничениях или о сильной внешней альтернативе.
- Блефующий. Он может демонстрировать силу из неуверенности или желания доминировать. В этом случае угроза может оказаться скорее приемом давления, чем реальностью.
Шаг 2. Показать понимание
Если перед вами «жертва», полезно выслушать претензии, признать чувства собеседника и извиниться за причиненные неудобства. Такие действия могут сработать как успокаивающий фактор.
Профессор Нью-Йоркского университета Том Тайлер показал: когда участники конфликта могут выразить эмоции и изложить свою версию событий, они больше удовлетворены результатом, даже если итог оказывается не в их пользу. Поэтому демонстрация понимания способна снизить напряжение и уменьшить риск новых угроз.
При этом важно не превращать сочувствие в награду за агрессивные выпады. Понимание не должно автоматически сопровождаться уступками.
Шаг 3. Задавать вопросы
Если угроза исходит от «прагматика», она может указывать на реальные источники силы, важные потребности или ограничения. Испанский писатель Хосе Бергамин говорил: «В каждом совете скрыта угроза, так же как в каждой угрозе скрыт совет». Задача переговорщика — обнаружить этот скрытый совет.
Вопросы помогают найти нестандартные решения и не поддаться давлению поверхностных требований. Нужно понять, какая сила или какие ограничения стоят за угрозой. Возможно, человек просто сообщает, что при отсутствии приемлемого предложения перейдет к своей сильной BATNA — лучшей альтернативе переговорному соглашению.
Если выяснить его потребности и альтернативы, можно понять, существует ли зона возможного соглашения. Если да, стоит признать наличие у собеседника BATNA, но при этом предложить способы, как за столом переговоров лучше удовлетворить интересы обеих сторон.
В качестве примера в источнике приводится ситуация, когда подрядчик угрожает поставщику судебным иском из-за предлагаемого переноса даты поставки сырья. Чтобы понять мотив угрозы, можно спросить: «Почему судебное разбирательство будет для вас лучшим вариантом, чем продолжение переговоров?»
Ответ поможет прояснить природу давления. Если подрядчик говорит, что рассчитывает на решение суда в свою пользу, значит, он опирается на ощущение реальной силы. Если же он объясняет, что задержки могут обанкротить его компанию, речь идет о реальном ограничении.
Дополнительные вопросы о конкретном характере иска позволяют понять, действительно ли угроза способна причинить серьезный ущерб или это блеф. После такой проверки можно решить, готовы ли вы позволить другой стороне пойти этим путем, работать с ее ограничениями или предложить урегулирование с учетом ее объективной силы.
Шаг 4. Назвать угрозу своими словами
Если вы видите, что перед вами не сигнал о проблеме, а именно скрытое запугивание, действовать нужно иначе. Когда кажется, что шум от угрозы сильнее ее реальных последствий, полезно показать, что вы понимаете тактику оппонента.
Например, «блефующему» можно ответить так: «Я не считаю угрозы продуктивными. Давайте лучше вместе подумаем над жизнеспособными решениями».
Такое называние происходящего нейтрализует негативное намерение и усиливает чувство контроля над ситуацией. Исследование Anne L. Lytle, Jeanne M. Brett и Debra L. Shapiro, опубликованное в работе The Strategic Use of Interests, Rights, and Power to Resolve Disputes в 1999 году, показало, что именно process labeling — прямое обозначение того, что происходит в процессе — наиболее эффективно помогает вернуть переговоры, испорченные угрозами, в конструктивное русло.
Кроме того, обозначение ситуации помогает и самому оппоненту получить ту дистанцию, которой вы уже добились на этапе диагностики.
Если мягкие способы не сработали
Иногда, несмотря на все усилия, агрессивный участник реагирует только на встречную жесткость. В таком случае источник рекомендует использовать контругрозу, чтобы подтвердить собственную убедительность, а затем сразу перевести разговор к интересам сторон и не допустить затяжной силовой борьбы.
По данным Lytle, Brett и Shapiro, сочетание жесткой и примирительной коммуникации может быть очень эффективным в переговорах.
В приведенном примере с подрядчиком это может звучать так: «Я понимаю, что вы считаете возможным решение суда в вашу пользу, но недавние решения дают нам основания полагать, что выиграем мы. Думаю, нам обоим выгоднее попытаться договориться и избежать судебных издержек».
Jeanne Brett, Mara Olekalns из Melbourne University и Laurie Weingart из Carnegie Mellon University также установили, что решения, основанные на выявлении интересов, часто появляются только после того, как стороны успевают продемонстрировать собственную силу и оценить силу друг друга. Поэтому, столкнувшись с особенно агрессивной угрозой, стоит показать, что у вас есть ресурсы для ответа, но при этом ясно дать понять: предпочтительный уровень обсуждения — это интересы, а не силовое противостояние.
Главный вывод
Угроза в переговорах не всегда означает одно и то же. За ней может стоять потребность быть услышанным, сообщение о реальных ограничениях или простой блеф. Метод DEAL предлагает не отвечать импульсивно, а последовательно разобраться в мотивах другой стороны, снизить напряжение и вернуть разговор к поиску решения. Лишь если это не помогает, допустим более жесткий ответ — но и он должен служить не эскалации, а возвращению к содержательным переговорам.
Материал подготовлен по статье Katie A. Liljenquist и Adam D. Galinsky «How to Defuse Threats at the Bargaining Table». Оригинальная публикация вышла в 2013 году.
