Руководители нередко говорят о «трудных сотрудниках»: тех, кто стал раздражительным, отстраненным и менее продуктивным. Но такие изменения в поведении не всегда говорят о проблемах с дисциплиной или мотивацией. Во многих случаях это могут быть признаки профессионального выгорания.
По данным недавнего опроса, уровень выгорания среди работников в США достиг рекордных значений: около 66% среди сотрудников в целом и до 83% среди молодых работников. На ситуацию повлияли последствия пандемии Covid, требования возвращения в офис и рост увольнений во многих отраслях. В результате многие сотрудники чувствуют стресс и перегрузку, что отражается и на качестве работы, и на состоянии здоровья. Частыми последствиями становятся прогулы, болезни и постоянная усталость.
Исследование Евы К. Бюкель и Элизы Солинас показывает, что работодатели признают пользу дистанцирования от работы в нерабочее время, но на практике нередко наказывают сотрудников за такие попытки. Авторы называют это «парадоксом отключения» и предлагают руководителям иначе смотреть на проблемы, которые легко ошибочно списать на «сложный характер» персонала.
Почему отключение от работы действительно важно
Эксперты по психическому здоровью и HR все чаще советуют сотрудникам защищать личное время и снижать риск выгорания. Особенно активно этим рекомендациям следуют молодые работники. Один из ключевых способов профилактики — психологическое отключение от работы.
Под психологическим отключением Бюкель и Солинас понимают не только отказ от выполнения рабочих задач в личное время, но и отказ от постоянного мысленного возвращения к работе по вечерам, в выходные и во время отпуска.
Польза этого подхода хорошо задокументирована. Психологическое отключение связано с улучшением настроения, снижением усталости и меньшим риском выгорания. Оно выгодно не только сотрудникам, но и работодателям: когда человек может полноценно восстановиться вне работы, в рабочее время он обычно более вовлечен, мотивирован и продуктивен.
В чем состоит «парадокс отключения»
Авторы проверили, понимают ли менеджеры ценность психологического отключения, и обнаружили противоречие. В 16 экспериментах участники, включая опытных руководителей, признавали, что такие стратегии, как использование положенного отпуска, отказ брать рабочие устройства домой и автоматические ответы об отсутствии, улучшают самочувствие сотрудников и их рабочие результаты.
Однако те же самые участники хуже оценивали работников, которые пользовались такими стратегиями, когда речь шла о найме и повышении. Иными словами, сотрудники могли выигрывать в восстановлении, но проигрывать в карьерных оценках.
В одном из экспериментов реальных менеджеров по найму, найденных через LinkedIn, попросили представить ситуацию: в пятницу в 17:30 они связались с кандидатом, чтобы назначить собеседование на следующую неделю. Одной части менеджеров сообщили, что в ответ пришло автоматическое сообщение о том, что кандидат не проверяет почту до конца выходных. Другую часть попросили оценить кандидата только по квалификации, пока ответа еще нет.
Менеджеры заявили, что с меньшей вероятностью наняли бы кандидата, который оказался недоступен по электронной почте на выходных. Как и в других экспериментах, попытка отключиться от работы в личное время воспринималась как признак меньшей преданности работе или карьере.
Как компании могут снизить этот эффект
Один из способов — превратить практики отключения от работы в официальную политику компании. Тогда поведение, которое раньше могло казаться недостаточной вовлеченностью, начинает восприниматься как нормальная и одобряемая часть рабочей культуры.
Так, в 2019 году международная компания в сфере аутсорсинга бизнес-процессов TaskUs ввела правило no chat weekends. Оно discourages сотрудников от отправки коллегам рабочих писем и сообщений в чатах по выходным. Кроме того, компания поощряла работников, включая руководителей, полностью отключаться от деловой коммуникации на время отпуска.
На законодательном уровне право на отключение уже закреплено в Австралии и ряде европейских стран. Эти нормы признают право работника проводить свободное время без обязательства оставаться на связи с работодателем. Во Франции работодатели с численностью более 50 сотрудников обязаны вести переговоры о коллективном соглашении, которое определяет условия политики права на отключение.
В своем исследовании Бюкель и Солинас также установили: если менеджерам напоминали, что в их компании существуют правила, помогающие сотрудникам отключаться от работы, они переставали наказывать работников за недоступность в личное время. Это указывает на то, что формальные политики действительно могут снизить дискриминацию по отношению к тем, кто защищает личные границы, и одновременно улучшить благополучие и результаты работы.
Что это значит для руководителей
Вывод исследования прост: прежде чем считать сотрудника «трудным», стоит проверить, не сигнализирует ли его поведение о перегрузке и выгорании.
- Обращайте внимание на признаки стресса и выгорания. Раздражительность, конфликты, истощение, отстраненность и низкая продуктивность могут говорить о том, что сотрудник перегружен и не успевает восстановиться вне работы.
- Собирайте данные. Опросы сотрудников помогают оценить моральное состояние, рабочую нагрузку, организационную культуру и другие факторы, влияющие на вовлеченность, благополучие и производительность.
- Закрепляйте правила. Полезно четко определить, когда сотрудник должен быть доступен, а когда имеет право быть офлайн. После этого важно реально соблюдать такие нормы и не нарушать их по привычке.
Главный вывод
Проблемы в поведении сотрудников не всегда означают, что перед менеджером действительно «сложный человек». Исследование Евы К. Бюкель и Элизы Солинас показывает: нередко речь идет о выгорании, усугубленном тем, что работникам формально разрешают восстанавливаться, но неформально наказывают за это. Поэтому первым шагом для компаний становится не ужесточение контроля, а создание условий, при которых отключение от работы в нерабочее время воспринимается как норма, а не как недостаток лояльности.
