Афроамериканцы по-прежнему заметно недопредставлены на руководящих позициях в корпоративной Америке. Те, кому удается продвинуться в организациях, где большинство составляют белые сотрудники, сталкиваются не только с открытой дискриминацией, но и со скрытыми предубеждениями. Это также влияет на ощущение подлинности и включенности на работе. Об этих барьерах рассказала профессор школы бизнеса Darden Университета Вирджинии Лора Морган Робертс в беседе с Program on Negotiation. Робертс — один из авторов книги Race, Work & Leadership: New Perspectives on the Black Experience, изданной под редакцией самой Робертс, профессора Harvard Business School Энтони Дж. Майо и президента Morehouse College Дэвида А. Томаса.
Как скрытые предубеждения проявляются при найме
По словам Робертс, вероятность найма и продвижения чернокожих кандидатов снижают тонкие сигналы, связанные с расовой идентичностью. Один из самых известных примеров — имя, которое воспринимается как «чернокожее». Исследования профессоров Чикагского университета Марианны Бертран и Сендхила Муллайнатана, а также других ученых, показали: если два резюме одинаковы и отличаются только именем вверху, документ с именем, звучащим как чернокожее, значительно реже отбирают.
Предубеждения продолжают работать и на этапе собеседования. Наказуемыми оказываются определенные расовые маркеры, в том числе прически. В исследованиях Тины Опи из Babson College, Кэтрин Филлипс из Columbia Business School и их коллег люди с «этнической» прической чаще воспринимались как менее профессиональные и реже получали возможности.
Почему чернокожим лидерам сложнее получить признание
Скрытые предубеждения влияют не только на прием на работу, но и на оценку результатов. Исследования Эндрю Картона из Wharton School и Эшли Розетт из Duke University показывают: когда чернокожий лидер добивается успеха, наблюдатели чаще приписывают заслугу команде, а не самому руководителю.
Робертс приводит пример из спорта. Если команда с чернокожим квотербеком побеждает, медиа чаще пишут о том, что правильно сделала команда. Если проигрывает, внимание чаще смещается на недостатки самого квотербека. Для белых квотербеков действует обратная логика. Такая разница, вероятно, мешает и соискателям: их прошлые лидерские достижения могут не получать полного признания.
Что могут сделать интервьюеры
Первый шаг — прямо называть такие предубеждения. По словам Робертс, во многих организациях разговор о расе и расовых искажениях стал почти невозможным: тема воспринимается как опасная, а страх быть сочтенным расистом особенно силен у представителей доминирующих групп, прежде всего у белых руководителей. Из-за этого обсуждение неявных предубеждений, которые вредят чернокожим кандидатам и лидерам, часто избегают. Но когда проблема названа, появляется шанс остановиться и не действовать на основе автоматических предположений.
Второй шаг — оценивать не только формальные достижения, но и путь кандидата к ним. Робертс предлагает, например, сравнивая двух выпускников MBA, смотреть не только на диплом и место в рейтинге курса, но и на то, через какие препятствия им пришлось пройти в образовательной системе.
Ее метафора такова: один студент ехал по ровной дороге с заранее оплаченной топливной картой, другой — по грунтовой дороге и был вынужден останавливаться, чтобы заработать на бензин. Это не означает, что для чернокожего кандидата нужно снижать планку. Речь о другом: признавать талант, выносливость и изобретательность, которые многие афроамериканские лидеры демонстрировали задолго до прихода в организацию, и воспринимать это как сильную сторону.
С какими барьерами сталкиваются чернокожие лидеры
Один из них связан с построением карьеры в организации, где чернокожий сотрудник находится в численном меньшинстве. В таких условиях, отмечает Робертс со ссылкой на исследования Кортни МакКлуни, сотрудники чаще ощущают давление вести себя неестественно: менять внешний вид, фильтровать рассказы о своих интересах, семье и других сторонах жизни, если считают, что эти черты могут быть стигматизированы.
Робертс говорит, что это затрагивает и личный уровень: многим приходится буквально вести внутренние переговоры с самими собой о собственной идентичности и о том, на какие компромиссы ради продвижения они готовы пойти. Чернокожие лидеры нередко осознанно решают, какие аспекты своей расовой идентичности показывать на работе, а какие — нет. Им приходится определять, какие компромиссы для них этичны, комфортны и устойчивы.
Что такое «стеклянный утес» для афроамериканских руководителей
Еще один барьер касается типа предлагаемых возможностей. В книге, о которой идет речь, президент Simmons University и декан Линн Перри Вутен, а также декан Wharton School Эрика Хейз Джеймс описывают исследования, показывающие: афроамериканцам непропорционально чаще, чем белым, предлагают и они чаще соглашаются на назначения CEO по модели «стеклянного утеса» — то есть на рискованные руководящие позиции в организациях, переживающих кризис.
Это тоже вопрос компромиссов ради шанса возглавить компанию. Одна из интерпретаций, которую приводит Робертс, заключается в том, что чернокожие CEO могут быть более готовы принимать такие вызовы, потому что многим из них уже пришлось пройти «грязную дорогу» с почти пустым баком, чтобы оказаться там, где они есть. Но в такой ситуации встает вопрос BATNA — лучшей альтернативы обсуждаемому соглашению: если это единственная возможность получить руководящую роль, каков реальный выбор?
Как повышать разнообразие и инклюзию в организации
По словам Робертс, путь к изменениям требует совместной работы трех ролей.
- Первая — внешние или «нижние» адвокаты изменений. Это те, кто снизу добивается перемен и говорит: хватит утверждать, что квалифицированных кандидатов не найти; дайте ресурсы и поддержку, и мы покажем, как это сделать.
- Вторая — руководство сверху, на уровне C-suite. Исследования разнообразия и инклюзии показывают, что высший менеджмент должен быть вовлечен по-настоящему. Именно люди у власти формируют культуру, систему вознаграждений и задают более высокую ценность разнообразному таланту.
- Третья — союзники. Белым партнерам нужна скромность и готовность признать, что они не знают всего об опыте чернокожих сотрудников, но хотят учиться. При этом им важно брать проблему на себя, а не перекладывать ее только на тех, кто находится на периферии.
Роль союзников и логика переговоров
Робертс считает, что важнейшая роль союзников — быть мостом к доминирующей группе. Люди, обладающие властью, часто сосредоточены на ее сохранении и поэтому воспринимают инклюзию как игру с нулевой суммой: если кто-то получит место за столом, значит, кто-то другой его потеряет. Белые союзники могут помочь изменить эту оптику и показать, что инклюзия ближе к интегративным переговорам, а не к распределительному торгу.
В этом подходе вопрос звучит так: как расширить ресурсы, чтобы максимально раскрыть разнообразный человеческий потенциал? Кроме того, союзники могут помочь организации проговорить BATNA бездействия — то есть цену сохранения статус-кво. Речь идет о последствиях однородности, исключения и подавления идентичности для тех, кто находится на периферии. По словам Робертс, организации часто не формулируют, что именно они фактически защищают, когда цепляются за текущее положение дел, и союзники могут продвигать этот разговор.
Главный вывод
Скрытые предубеждения влияют на все ключевые этапы карьерного пути — от отбора резюме и собеседования до оценки результатов и назначения на руководящие роли. Преодоление этих барьеров, по оценке Лоры Морган Робертс, начинается с открытого разговора о расе и неявных искажениях, более внимательной оценки пути кандидатов, а также с совместной работы сотрудников-инициаторов, высшего руководства и союзников внутри доминирующих групп.
