Стиль лидерства напрямую влияет на то, как в компании проявляется гендерная предвзятость. Именно с этим нередко связывают устойчивость «стеклянного потолка» и сохраняющийся разрыв в оплате труда между мужчинами и женщинами. Исторически мужчины чаще вели себя более напористо в переговорах о зарплате, повышении и карьерных возможностях, тогда как многие женщины реже продвигали собственные интересы, в том числе из-за обоснованного опасения показаться «неприятными» и столкнуться с дискриминацией при попытке добиться продвижения.
Часть компаний начала признавать свою роль в этой проблеме. Один из наиболее заметных примеров описал Фархад Манджу в статье для The New York Times, посвященной усилиям Google по улучшению представительства женщин и их карьерного роста внутри компании.
Почему проблема стала заметной в Google
На момент, о котором идет речь в материале, в Google мужчины составляли 70% сотрудников. Среди инженеров их доля достигала 83%, среди менеджеров — 79%. В 2013 году компания сообщила, что из 36 топ-менеджеров только трое были женщинами.
Позже, в июле 2016 года, Time привел обновленные данные: 69% сотрудников Google — мужчины, 31% — женщины. При этом в технических ролях женщины занимали лишь 19% позиций, а мужчины — 81%.
Руководство компании заявляло, что намерено активнее нанимать и продвигать женщин, а также решать проблему «сильной недопредставленности» афроамериканцев и латиноамериканцев. Для этого Google запустил серию внутренних семинаров, направленных на то, чтобы сделать корпоративную среду более открытой для женщин и меньшинств.
На чем строились семинары по разнообразию
Особенность этих программ заключалась в том, что они были основаны на концепции неосознанной предвзятости — скрытых предпочтений, которые влияют на решения и поведение человека. На момент публикации такие семинары уже посетили более половины из почти 60 тысяч сотрудников Google.
Идея программы появилась после того, как руководитель HR-направления Google Ласло Бок познакомился с исследованиями, показывающими, что женщины и расовые меньшинства систематически сталкиваются с дискриминацией при устройстве на научные должности в академической среде. Существенную роль в этом, как отмечалось, играет именно неосознанная предвзятость.
Как работает неосознанная предвзятость
Большинство людей считают, что относятся к окружающим одинаково и справедливо. Однако простые онлайн-тесты нередко показывают, что установки, связанные с расой, полом и другими различиями, могут быть предвзяты сильнее, чем кажется самому человеку.
В качестве примера в материале приводится Implicit Association Test, или IAT. Этот тест разработали Энтони Гринвальд из Вашингтонского университета, Махзарин Р. Банаджи из Гарвардского университета и Брайан Носек из Виргинского университета. Он позволяет выявить глубоко укоренившиеся установки, которые способны влиять на суждения. Например, даже те, кто уверен в отсутствии расовых предубеждений, часто с большим трудом соотносят слово «good» со словом «Black», чем со словом «White».
Как предвзятость влияет на переговоры и карьерные решения
В переговорах неосознанные стереотипы могут усиливаться еще одним фактором — внутригрупповым фаворитизмом. Речь идет о склонности выше оценивать и предпочитать тех, кто принадлежит к тем же группам, что и мы сами. Когда нужно распределить преимущества — например, повышение или строительный контракт, — люди чаще отдают их тем, кто демографически похож на них.
Именно такой механизм, по мнению Google, мог тормозить продвижение женщин внутри компании. Поэтому Ласло Бок поручил исследовательской команде создать видеолекцию о неосознанной предвзятости.
Что показало обучение в Google
В лекции объяснялось, что даже систематическая предвзятость всего в 1% против женщин при выставлении оценок эффективности может привести к серьезной недопредставленности женщин на верхних уровнях компании. Этот пример стал одним из ключевых аргументов в пользу пересмотра внутренних практик оценки и продвижения.
В Google считают, что видеолекция и семинары побуждают сотрудников внимательнее отслеживать собственное поведение и действия коллег. В материале приводится конкретный эпизод: во время одного из обсуждений повышения женщины-инженера старший менеджер предупредил коллег, состоявших только из мужчин, что сам факт полностью мужского состава группы может привести к недооценке тех ролей, которые женщины выполняют в рабочих командах.
Какой вывод следует из этого опыта
Такие случаи сами по себе не решают проблему, но могут стать началом более глубоких изменений. По логике материала, в перспективе это способно привести к большей разнообразности в Google.
Главный вывод состоит в том, что организация может двигаться к более справедливой политике, если признает роль неосознанной предвзятости в переговорах, оценке эффективности и карьерных решениях. Это важно не только для внутренней среды компании, но и для достижения взаимной выгоды — как в деловых переговорах, так и во взаимодействии между сотрудниками.
Ключевые факты из материала
- Гендерная предвзятость связана со «стеклянным потолком» и разрывом в оплате труда.
- Мужчины исторически чаще проявляли напористость в переговорах о зарплате и продвижении.
- Женщины нередко избегали самопродвижения из-за риска вызвать негативную реакцию.
- В Google мужчины составляли 70% сотрудников, 83% инженеров и 79% менеджеров.
- В 2013 году среди 36 топ-менеджеров Google было только три женщины.
- В июле 2016 года Time сообщал: 69% сотрудников Google — мужчины, 31% — женщины; в технических ролях женщины занимали 19% позиций.
- Более половины из почти 60 тысяч сотрудников компании посетили семинары по неосознанной предвзятости.
- Даже 1% систематической предвзятости при оценке эффективности может заметно повлиять на состав верхних уровней управления.
