В переговорах преимущество определяется не масштабом бизнеса и не силой бренда, а качеством BATNA — лучшей альтернативы согласованной сделке. Если у стороны, которая выглядит доминирующей, слабая альтернатива, баланс сил может быстро измениться.
Именно это произошло в 2015 году в споре между The Walt Disney Company и владельцами кинотеатров в США по условиям проката фильма
Avengers: Age of Ultron
.
https://www.pon.harvard.edu/wp-content/uploads/images/posts/thomas-kelley-91838-unsplash-e1633733220601.jpg
В чем заключался спор
Весной 2015 года Disney предложила изменить базовое лицензионное соглашение для американских кинотеатров, которые хотели показывать будущий блокбастер. Наибольшее недовольство вызвали два условия.
- Компания хотела завершать действие льготных дневных сеансов в 17:00 вместо традиционных 18:00.
- Disney также предложила использовать национальную среднюю цену билета National Association of Theatre Owners, или NATO, как минимальный ориентир для распределения выручки.
Это означало, что кинотеатры, продававшие билеты дешевле средней цены по стране, что особенно характерно для небольших или менее обеспеченных рынков, должны были бы компенсировать разницу при разделении кассовых сборов.
С точки зрения Disney такая схема должна была ограничить глубокие скидки, уменьшающие ее долю в кассе. Владельцы кинотеатров увидели в предложении угрозу ценовой гибкости и возможные антимонопольные риски.
Глава National Association of Theatre Owners Джон Фитиан направил Disney письмо, в котором сообщил о «лавине жалоб» со стороны операторов кинотеатров и предупредил, что предложенный ценовой механизм может привлечь юридическое внимание.
Почему позиция Disney оказалась не такой сильной
На первый взгляд студия имела все преимущества. К тому моменту Disney выпускала один кассовый хит за другим:
Frozen
, успешные проекты Pixar, а также фильмы франшиз Marvel и Star Wars. Сообщалось, что по крупнейшим релизам компания получала до 60% кассовой выручки, что заметно выше отраслевой нормы.
Однако ее переговорная сила зависела от доступа к экранам кинотеатров. Если бы крупные сети отказались показывать
Avengers: Age of Ultron
, прогнозы по доходам Disney резко ухудшились бы. Кинотеатрам были нужны фильмы Disney, но и Disney в той же степени нуждалась в театральном прокате.
С точки зрения BATNA ситуация выглядела так:
- BATNA кинотеатров — показывать другие фильмы, возможно менее прибыльные, но все же способные заполнить расписание.
- BATNA Disney — ограничить дистрибуцию или столкнуться с огромной потерей выручки.
Когда студия заново оценила свои альтернативы, стало ясно, что ее BATNA слабее, чем казалось вначале. Disney отказалась от требования по более раннему завершению матине и дала понять, что готова проявить гибкость по отношению к кинотеатрам на небольших рынках.
В итоге
Avengers: Age of Ultron
вышел в прокат 1 мая 2015 года и обеспечил один из крупнейших стартовых уикендов в истории американского бокс-офиса. Это стало взаимовыгодным результатом для обеих сторон.
Какие выводы для переговоров дает этот кейс
История Disney и кинотеатров показывает: даже при слабой BATNA можно улучшить свою позицию, а при сильной на вид позиции — легко переоценить собственные возможности. Из этого случая следуют четыре практических вывода.
1. Готовый проект соглашения не отменяет переговоры
Компании нередко пытаются сократить пространство для обсуждения, представляя свои условия как окончательные: в виде стандартных контрактов, лицензионных соглашений или «неподлежащих обсуждению» правил.
Такая тактика может создать психологическое давление, но ее возможности ограничены. Если условия выглядят чрезмерными, контрагенты могут:
- сопротивляться коллективно;
- ухудшить отношения со второй стороной;
- в целом сорвать предложение.
Проект соглашения может задать рамку дискуссии, но чрезмерное давление часто дает обратный эффект.
2. Риски нужно выявлять и ясно обозначать
Предупреждение владельцев кинотеатров о возможных антимонопольных последствиях, вероятно, повлияло на оценку рисков со стороны Disney.
Пустые угрозы подрывают доверие, но указание на реальные юридические, репутационные или регуляторные риски может изменить восприятие цены конфликта и тупика в переговорах.
Если другая сторона использует жесткую тактику, полезно:
- фиксировать объективные риски;
- сообщать о них спокойно и по фактам;
- избегать провокационной риторики.
Такое переосмысление рисков может ослабить уверенность оппонента в собственной BATNA.
3. Коллективные действия усиливают позицию
По отдельности каждый владелец кинотеатра имел ограниченные возможности в переговорах с Disney. Но через свою отраслевую ассоциацию они получили более сильную позицию.
Создание коалиции помогает:
- лучше обмениваться информацией;
- укреплять альтернативы;
- повышать доверие к своей позиции;
- менять баланс сил.
Если переговоры идут с доминирующим игроком, координация действий может заметно улучшить BATNA.
4. При слабой BATNA опасно доводить конфликт до эскалации
Disney в итоге не стала обострять спор. Если бы компания продолжила настаивать на своих требованиях, кинотеатры могли отказаться от проката, и тогда обе стороны столкнулись бы с проигрышным сценарием.
Когда BATNA оказывается слабее ожидаемого, важно:
- честно пересмотреть собственные рычаги влияния;
- сохранять рабочие отношения;
- искать взаимовыгодные корректировки условий;
- не провоцировать решающее столкновение, которое можно проиграть.
Тактическое отступление в такой ситуации — не поражение, а рациональный переговорный ход.
Главный вывод
Финансовый успех, известность и доля рынка сами по себе не гарантируют превосходства за столом переговоров. Реальная сила определяется альтернативами на случай срыва сделки.
Прежде чем выдвигать жесткие требования, стоит ответить на три вопроса:
- что произойдет, если соглашение сорвется;
- насколько убедительны мои альтернативы;
- как другая сторона может усилить свою BATNA.
Переговоры редко выигрывает тот, кто выглядит сильнее. Чаще побеждает тот, кто увереннее чувствует себя без сделки.
