Управление трудными сотрудниками — одна из самых сложных задач для руководителя. Когда человек ведет себя неразумно, конфликтно или отказывается сотрудничать, у менеджера часто возникает соблазн пойти по одному из двух неудачных путей: проигнорировать проблему в надежде, что она исчезнет сама, либо отреагировать раздраженно и тем самым усилить конфликт.
Более продуктивный подход — рассматривать такую ситуацию не как дисциплинарное противостояние, а как переговоры. Переговорные техники помогают понять, что стоит за поведением сотрудника, заметить системные проблемы в организации и добиться изменений без лишней эскалации. Ниже — три принципа, которые помогают работать с трудными людьми в коллективе.
https://www.pon.harvard.edu/wp-content/uploads/images/posts/Screen-Shot-2017-07-06-at-12.38.16-PM-212×120.png
Сначала слушать, чтобы понять
Раздражающее или несговорчивое поведение сотрудника нередко оказывается неудачной попыткой донести вполне законные опасения. Поэтому первая задача руководителя — не немедленно пресечь поведение, а разобраться, что именно его вызывает.
Разговор стоит начинать с четкого обозначения конкретного поведения, которое вызывает беспокойство, а затем предложить сотруднику объяснить, что за ним стоит. Если в ответ человек начинает защищаться или реагирует эмоционально, не стоит слишком быстро сглаживать ситуацию. Вместо этого полезно перейти к активному слушанию.
- перефразировать услышанное;
- задавать уточняющие вопросы;
- проверять, чувствует ли сотрудник, что его действительно поняли.
Этот цикл нужно повторять до тех пор, пока сотрудник не согласится, что его позиция передана точно. Лишь после этого имеет смысл переходить к вопросам, которые помогают выявить более глубокие интересы и ключевые причины проблемы.
Такой способ слушания часто показывает, связано ли поведение человека только с личным недовольством или указывает на более широкие организационные сбои, требующие внимания.
Вводить подотчетность заранее и недвусмысленно
При работе с трудными сотрудниками руководители нередко слишком сильно сосредотачиваются на конкретном человеке и упускают из вида организационные условия, которые могли способствовать возникновению проблемы. Одной из частых причин становится отсутствие ясной подотчетности.
Эффективная система подотчетности опирается на три элемента:
- четкие ожидания;
- прозрачные стандарты принятия решений;
- уместные стимулы и последствия.
Исследования профессора Калифорнийского университета в Беркли Филипа Тетлока показывают, что люди принимают более качественные и менее самоуверенные решения, когда заранее знают, что будут нести за них ответственность. При этом подотчетность работает лучше всего, когда она носит упреждающий, а не карательный характер.
Это означает, что сотрудникам нужно заранее, еще на стадии планирования, а не после возникновения проблем, сообщать: по мере выполнения работы от них будут ожидать объяснения и обоснования принимаемых решений. Когда человек понимает, по каким критериям его будут оценивать, вероятность деструктивного поведения снижается. А если проблемы все же сохраняются, последствия становятся яснее и для руководителя, и для самого сотрудника.
Давать обратную связь, которая действительно помогает
Руководители часто считают, что решение проблемы — просто высказать сотруднику обратную связь. Однако, как объясняют Дуглас Стоун и Шейла Хин в книге Feedback, людям нередко трудно воспринимать обратную связь конструктивно. Если она подана неудачно, вместо улучшений человек может почувствовать себя атакованным, потерять мотивацию или замкнуться.
По мнению Стоуна и Хин, полезная обратная связь, которая действительно ведет к изменениям, включает три обязательных элемента.
Признание
Разговор стоит начать с того, что сотрудник делает хорошо. Даже трудные сотрудники обычно привносят в свою роль сильные стороны. Например, человек, который раздражает коллег, может при этом демонстрировать вовлеченность, настойчивость или высокие стандарты работы — и это важно признать.
Оценка
Затем нужна фактическая оценка текущей работы. Такая оценка часто предполагает сравнение с ожиданиями, стандартами или результатами коллег, но не должна переходить в личные суждения. Важно и то, что нельзя опираться только на пересказ чужих жалоб: сотруднику нужно дать возможность ответить и изложить свою точку зрения.
Коучинг
Наконец, обратная связь должна включать коучинг — помощь, направленную на обучение или изменение поведения. Вместо ультиматумов лучше приглашать сотрудника к совместному поиску решения. Полезно спросить, какие препятствия он видит и какая поддержка ему нужна. Нередко именно сотрудник лучше руководителя способен заранее увидеть трудности и предложить рабочие варианты.
Подход переговорщика в управлении людьми
Работа с трудными сотрудниками — это не попытка «исправить» человека, а задача понять его интересы, выстроить правильные стимулы и улучшить коммуникацию. Внимательное слушание, ясная подотчетность и конструктивная обратная связь помогают превратить сложные взаимодействия в возможность для роста — и для конкретного сотрудника, и для всей организации.
