В рабочих отношениях сотрудники не всегда хотят решать вопросы с работодателем через переговоры. Выбор процедуры зависит от темы: индивидуальные договоренности чаще обсуждают лично, а вопросы оплаты и льгот сотрудники обычно предпочитают регулировать через понятные правила и формальные системы.
Именно в этом состоит ключевой вывод материала, впервые опубликованного в 2013 году: переговоры особенно востребованы там, где речь идет о персонализированных условиях, например о гибком графике работы или поездок. Напротив, при определении компенсации сотрудники в целом склоняются к системам, основанным на результатах работы, а в вопросах отпусков, больничных и родительского отпуска — к единым корпоративным политикам.
Когда переговоры действительно нужны
Сотрудники чаще выбирают переговоры тогда, когда им важны индивидуальные условия, которые трудно описать одной общей нормой для всех. Это относится прежде всего к распределению времени: режиму работы, командировкам, гибкости в организации занятости.
Если же вопрос касается компенсации, предпочтение обычно отдается оценке по результатам. А для льгот, таких как отпуск, больничный или родительский отпуск, более приемлемыми выглядят четкие общеорганизационные правила.
Почему компаниям важно учитывать эти предпочтения
Высокая текучесть кадров обходится организациям дорого, поэтому многие компании ищут способы лучше управлять разнообразием сотрудников и повышать их удовлетворенность работой. В этом контексте переговоры — не только инструмент согласования интересов, но и часть управления конфликтами и разрешения споров.
Понимание того, какие процедуры сотрудники считают справедливыми и удобными, помогает повысить принятие даже нежелательных для них решений. Иными словами, значение имеет не только итог, но и то, каким способом он был достигнут.
Пять подходов для повышения удовлетворенности сотрудников
1. Изучать предпочтения сотрудников
Чтобы понять, какие процедуры принятия решений сотрудники считают наиболее приемлемыми, этот вопрос стоит включать в опросы удовлетворенности работой и в обсуждения по итогам оценки эффективности. Такие данные помогают лучше настроить внутренние процессы и повысить готовность персонала принимать даже не самые выгодные для себя решения.
2. Корректировать процедуры с учетом результатов
Предпочтения сотрудников не могут быть единственным критерием: важны также эффективность, издержки и скорость принятия решений. Но если выясняется, что большинство работников недовольны действующими процедурами, это сигнал к пересмотру подхода.
Если результаты похожи на описанные в материале, компании стоит усилить роль переговоров в вопросах распределения времени и опираться на показатели эффективности при установлении оплаты.
3. Учитывать гендерные различия
В рассмотренной выборке мужчины и женщины демонстрировали разные процедурные предпочтения. Если большинство женщин хотят обсуждать, как и где они тратят свое рабочее время, а для мужчин переговоры в этой сфере менее важны, это создает одновременно проблему и возможность.
Использовать разные правила для разных полов нельзя, однако такие различия могут указывать на гендерный фактор в удовлетворенности работой и текучести кадров. Если организация теряет талантливых женщин, ей может помочь большая гибкость и более широкие возможности для переговоров. Если же сложнее удерживать талантливых мужчин, следует сильнее учитывать другие критерии.
4. Развивать интегративные переговоры
При организационных изменениях важно использовать переговоры не только как способ согласования позиций, но и как инструмент создания ценности. Для этого нужен многофакторный формат: только он позволяет делать взаимные уступки с учетом различий в предпочтениях и тем самым «увеличивать общий пирог».
Даже если сотрудник хочет обсудить только один вопрос — например, сколько дней в году он должен проводить в командировках, — работодателю имеет смысл переходить к интегративным переговорам и выяснять глубинные интересы. В результате может появиться пакетное решение: сотрудник иногда совершает однодневные поездки, чаще ездит в предпочтительные направления и компенсирует часть командировочных обязательств другими задачами.
5. Поддерживать обучение
Чтобы и мужчины, и женщины могли в полной мере использовать потенциал переговоров, организациям следует обучать необходимым навыкам. Кроме того, важно объяснять сотрудникам, как гендерные стереотипы ограничивают многие решения и варианты поведения.
Главный вывод
Переговоры в отношениях между сотрудником и работодателем эффективны не во всех вопросах одинаково. Они особенно полезны там, где нужны индивидуальные решения, прежде всего в распределении времени и гибкости работы. В вопросах оплаты сотрудники чаще предпочитают системы, основанные на результатах, а в вопросах льгот — единые и прозрачные правила.
Для компаний это означает, что повышение удовлетворенности персонала зависит не только от самих условий труда, но и от того, какой механизм принятия решений выбран для каждой конкретной темы.
