Win-win переговоры строятся не только на выгодных для вас условиях. Устойчивость договоренностей во многом зависит от того, считает ли другая сторона результат и сам процесс переговоров приемлемыми и справедливыми.
Исследования показывают, что удовлетворенность в переговорах формируется под влиянием нескольких факторов: ожиданий от результата, восприятия справедливости, сравнений с другими и общего опыта участия в процессе. Понимание этих факторов помогает заключать соглашения, которые сохраняются дольше и не разрушают отношения между сторонами.
Почему одинаковый результат может восприниматься по-разному
До начала и в ходе переговоров люди формируют ожидания относительно того, на какие условия они рассчитывают. Исследование Ричарда Оливера и Брюса Барри из Университета Вандербильта, а также Сундара Балакришнана из Вашингтонского университета показывает: переговорщики инстинктивно сравнивают итоговую сделку с тем, чего ожидали изначально.
Из-за этого два человека могут получить одинаковый результат, но оценить его совершенно по-разному. Например, если два покупателя приобрели одну и ту же машину за 30 000 долларов, один может остаться недоволен, если рассчитывал на цену 29 000 долларов, а другой — быть доволен, если ожидал заплатить 31 000 долларов.
Опытные переговорщики учитывают роль ожиданий и стараются осторожно управлять ими на протяжении обсуждения. Руководители часто делают это интуитивно: перед переговорами о зарплате они могут объяснить, что год для компании был тяжелым. На этом фоне даже умеренное повышение сотрудники нередко воспринимают спокойнее.
Как поведение за столом переговоров меняет ожидания
На ожидания другой стороны влияет не только содержание предложений, но и ваши реакции. Удивление, пауза или заметное колебание после услышанного оффера могут снизить ожидания оппонента относительно того, что возможно в пределах зоны возможного соглашения, ZOPA. И наоборот, слишком явная заинтересованность способна непреднамеренно завысить ожидания.
Одна из типичных ошибок — слишком крупные уступки на раннем этапе. В этом случае другая сторона может решить, что за ними последуют новые.
Показательный пример — торг по дому, выставленному за 390 000 долларов. Покупатель начинает с 300 000 долларов, продавец отвечает суммой 385 000 долларов. Желая быстрее сократить разрыв, покупатель сразу поднимает ставку до 340 000 долларов — почти до своего предела. Продавец после этого может решить, что покупатель способен без труда прибавить еще 40 000 долларов, и отложит соглашение в ожидании дальнейших уступок.
Схожая ошибка — слишком быстро соглашаться на требования другой стороны. Исследование Адама Галински, Виктории Медвец, Ванессы Сайден и Питера Кима показало, что переговорщики, чьи первые предложения принимались немедленно, чувствовали меньшую удовлетворенность, даже когда объективно получали лучший результат. Причина в том, что они начинали думать, могли ли добиться большего.
Парадоксально, но мгновенное согласие может снижать удовлетворенность. Иногда полезнее дать переговорам развиваться естественно и даже запросить небольшие дополнительные уступки — это повышает ощущение полноценного win-win результата у обеих сторон.
Почему важно не выглядеть победителем слишком явно
Люди оценивают исход переговоров не только по собственной выгоде, но и по тому, насколько хорошо, как им кажется, сработала другая сторона. Это особенно заметно в ситуациях, где речь идет о распределении потерь и жертв.
В 2003 году руководство American Airlines попросило профсоюзы сотрудников согласиться на серьезное сокращение зарплат и льгот на фоне финансовых трудностей авиакомпании. После тяжелых переговоров профсоюзы приняли уступки в диапазоне примерно от 15% до более чем 20%.
Но удовлетворенность резко исчезла, когда сотрудники узнали, что топ-менеджеры добились для себя крупных бонусов за удержание в компании и сохранили собственные пенсионные гарантии. После раскрытия этих данных в регуляторной отчетности лидеры профсоюзов отозвали поддержку соглашения, а генеральный директор Дональд Карти вскоре ушел в отставку.
Исследование Джорджа Левенштейна, Ли Томпсон и Макса Базермана показывает, что удовлетворенность переговорщиков сильно зависит от так называемой социальной полезности — того, как результаты соотносятся между сторонами. Сотрудники были готовы к жертвам, но только при условии, что руководство также разделит бремя.
Практический вывод прост: не стоит создавать впечатление, что вы «выиграли слишком много». Лучше признавать вклад другой стороны и ее переговорную силу, а не подчеркивать собственный успех.
Как социальные сравнения влияют на оценку сделки
Люди сравнивают результат не только с положением контрагента, но и с тем, что получают другие в сходных обстоятельствах. Исследование Мориса Швайцера и Натана Новемски показывает, что такие сопоставления играют самостоятельную роль. Покупатель автомобиля может чувствовать себя обманутым, если узнает, что сосед купил такую же машину дешевле, даже если его собственная сделка была объективно хорошей.
При этом социальные сравнения часто бывают неполными и вводящими в заблуждение. Люди обычно ориентируются на ближайшее окружение, а информация распространяется выборочно. Компании нередко препятствуют обсуждению зарплат, а знакомые склонны рассказывать о своих удачах и умалчивать о неудачах.
Поэтому переговорщику важно помнить об ограниченности таких сравнений. Если цель — действительно взаимовыгодный результат, можно помогать другой стороне интерпретировать контекст. Например, руководство в трудовых переговорах может ссылаться на отраслевые контракты с менее щедрыми условиями, чем предлагаются сейчас.
Почему справедливый процесс не менее важен, чем условия сделки
Удовлетворенность переговорами зависит не только от результата, но и от того, насколько справедливым кажется сам путь к нему. Исследования процедурной справедливости Джеральда Гринберга показывают: люди чаще принимают итог, если считают процесс честным, даже когда результат далек от идеального.
Чтобы усилить восприятие справедливости, полезно:
- давать другой стороне реальную возможность высказаться;
- запрашивать ее идеи и замечания;
- признавать ее точку зрения;
- понятно объяснять решения и ограничения.
Даже если ваша переговорная позиция сильнее, участие другой стороны в обсуждении повышает готовность принять итоговые условия. Подробные объяснения трудных решений требуют времени, но помогают сохранить доверие и снизить риск будущих конфликтов.
Что делает соглашение по-настоящему устойчивым
Переговоры трудно назвать успешными, если одна из сторон уходит с чувством обиды. Договоренности работают дольше, когда обе стороны ощущают уважение, справедливое отношение и разумную удовлетворенность как результатом, так и процессом его достижения.
Именно это в конечном счете и превращает сделку в win-win.
Материал был впервые опубликован в 2013 году.
