Серия кризисов в Boeing вновь поставила вопрос о качестве этического лидерства в компании. Поводом стали катастрофы Lion Air Flight 610 в 2018 году и Ethiopian Airlines Flight 302 несколькими месяцами позже: обе аварии выявили серьезные недостатки Boeing 737 MAX, а саму компанию широко критиковали за слишком медленную реакцию. В 2024 году давление усилилось еще больше: во время полета у одного из 737 MAX оторвалась панель фюзеляжа, а космическая капсула Starliner оставила двух астронавтов на орбите.
Эти эпизоды усилили сомнения в том, как в Boeing устроены безопасность, ответственность и управленческие решения. При этом, как отмечает журналист Энди Паштор, десятилетиями освещавший Boeing в Seattle Times, нынешние проблемы — лишь часть «длинного списка этических и уголовных нарушений», тянущегося с конца 1970-х годов.
Почему проблемы Boeing нельзя считать случайностью
По словам Паштора, в истории компании были разные нарушения: незаконное получение секретных документов Пентагона, кража документов конкурента по разработке ракет и нарушения в системе контроля качества. Общая схема повторялась: после каждого скандала руководство выражало сожаление, обещало реформы, но вскоре возникал новый эпизод, за которым следовали еще более громкие заверения в необходимости перемен.
К октябрю 2024 года последствия этого накопившегося кризиса стали особенно заметны: долг Boeing достиг 58 млрд долларов, а компания теряла по 1 млрд долларов в месяц.
Как корпоративная культура подорвала этическое лидерство
В основе этих сбоев источник связывает не просто с отдельными ошибками, а с деформированной корпоративной культурой. Как пишет Паштор, реальные изменения в Boeing слишком часто подменялись «лозунгами, PR-усилиями и бюрократическими перестановками».
Эндрю Тангел и Джон Синдрю в Wall Street Journal указывают еще на одну важную причину: акцент на краткосрочной прибыльности и отход от культуры, в которой ключевую роль играли инженеры, в сторону более централизованного корпоративного контроля. В такой системе инженеры стали опасаться открыто говорить менеджерам о рисках для безопасности. Хотя руководители снова и снова заявляли, что сосредоточатся на безопасности, инженерии и качестве, удержать этот фокус не удалось.
Какие психологические механизмы мешают этичному руководству
Авторы материала подчеркивают: дело не обязательно в злонамеренности руководителей. Гораздо вероятнее, что они, как и все люди, подвержены типичным психологическим искажениям, которые особенно опасны для этического лидерства.
Дон А. Мур и Макс Х. Базерман в книге Decision Leadership: Empowering Others to Make Better Choices пишут, что когнитивные искажения позволяют хорошим людям вести себя неэтично, даже не осознавая этого. Такая нехватка осознанности ограничивает контроль над моральными решениями и ведет к тому, что они называют bounded ethicality — этически сомнительному поведению, которое не соответствует собственным ценностям человека.
С этим связан и другой механизм — ethical fading, или «этическое исчезновение», термин, который исследователи Энн Тенбрунсел и Дэвид Мессик используют для описания ситуации, когда моральное измерение решений просто пропадает из поля зрения. В организационной среде решение начинают воспринимать как «бизнес-решение», а не как «этическое решение». Как пишут Базерман и Тенбрунсел в книге Blind Spots: Why We Fail to Do What’s Right and What to Do about It, именно это повышает вероятность неэтичного поведения.
Что показала история с 737 MAX
Истоки катастроф 737 MAX авторы связывают с решениями, принятыми в 2011 году. Тогда American Airlines сообщила Boeing, своему давнему поставщику самолетов, что рассматривает возможность заказать следующее поколение лайнеров у главного конкурента — Airbus.
Стремясь сохранить контракт, тогдашний генеральный директор Boeing Джеймс Макнерни отказался от планов создавать новую, требующую много времени модель самолета. Вместо этого было решено модернизировать уже существующую модель 737. Руководство установило для проекта жесткие сроки, фактически вынуждая инженеров выполнять работу вдвое быстрее обычного.
Как отмечают Мур и Базерман, при постановке целей для 737 MAX Boeing действовала так, будто главным показателем эффективности была скорость вывода продукта на рынок. В результате другие законные и важные задачи, включая безопасность продукта, отошли на второй план. Цена такого подхода, как теперь ясно, оказалась разрушительно высокой.
Чем опасны «растянутые цели»
Мур и Базерман отдельно предупреждают о рисках stretch goals — сверхамбициозных целей, которые подталкивают сотрудников к достижению крайне высоких показателей. По их мнению, такие цели часто ведут к ошибочным решениям и подрывают этическое лидерство, потому что руководители формулируют их слишком узко.
В случае перезапуска 737 MAX внимание было сосредоточено на одном — уложиться в крайне сжатые сроки. Из-за этого другие задачи потеряли видимость, прежде всего качество и безопасность продукта. Этому способствовало и решение Федерального управления гражданской авиации США, позволившего Boeing самостоятельно принимать ключевые решения по испытаниям и сертификации.
Авторы подчеркивают, что самые амбициозные цели всегда сопряжены со значительной вероятностью провала. Кроме того, руководителям важно не подталкивать сотрудников к неэтичному поведению требованием результата любой ценой.
Какие выводы следуют для руководителей
Из истории Boeing авторы делают практический вывод: сотрудники должны знать, что их не накажут, а, наоборот, поддержат, если они вовремя остановят процесс и поднимут тревогу из-за проблем с безопасностью, нарушений правил или других признаков неблагополучия.
- поощрять сотрудников за то, что они говорят о рисках и проблемах;
- не требовать результата любой ценой;
- при постановке целей явно выделять этические аспекты, а не оставлять их в тени;
- не сводить управленческие решения только к скорости, срокам и краткосрочной выгоде.
Опыт Boeing показывает, что провалы этического лидерства могут накапливаться годами, если компания заменяет реальные изменения обещаниями и внутренними перестановками. Когда безопасность и качество уступают место узко понятой эффективности, последствия проявляются не только в репутационном ущербе, но и в человеческих жертвах, финансовом кризисе и утрате доверия.
