Базовые понятия переговоров вроде BATNA, то есть лучшей альтернативы соглашению, и ZOPA, зоны возможного соглашения, помогают освоить основы. Но на практике этого часто оказывается недостаточно: сделка может сорваться, разговор — зайти в тупик, а сама среда переговоров — стать заметно сложнее из-за онлайн-формата, культурных различий или внутренних перекосов в организации.
Три новые книги о переговорах предлагают более прикладной взгляд на такие ситуации. Они посвящены трем разным, но связанным темам: как извлекать пользу из неудачных переговоров, как уменьшать предвзятость в рабочих процессах и как адаптировать переговорную стратегию к современным условиям.
Чему посвящены новые книги о переговорах
Подборка ориентирована на читателей, которые уже знакомы с базовыми инструментами и хотят продвинуться дальше. Вместо повторения классических принципов авторы сосредотачиваются на конкретных трудностях, с которыми сталкиваются переговорщики в реальной работе.
- Joshua N. Weiss рассматривает, что делать после срыва или остановки переговоров.
- Iris Bohnet и Siri Chilazi пишут о том, как делать рабочую среду более справедливой не через разовые программы, а через изменение систем.
- Max H. Bazerman показывает, как классические переговорные подходы работают в новых условиях — от видеосвязи до межкультурного взаимодействия.
Как учиться на провале переговоров
В книге
Getting Back to the Table: 5 Steps to Reviving Stalled Negotiations Joshua N. Weiss, старший научный сотрудник Harvard Negotiation Project, предлагает смотреть на неудачу не как на тупик, а как на источник обучения. По его мнению, переговорная литература слишком часто сосредоточена на историях успеха — подписанных соглашениях и укрепленных отношениях, хотя неудачные кейсы могут дать не меньше полезных выводов.
Когда переговоры идут не по плану, пишет Weiss, человеку приходится преодолевать типичные реакции: отрицание, рационализацию и разрушительное самообвинение. Вместо этого он предлагает принять, что умение хорошо вести переговоры — это постоянный процесс обучения.
Автор определяет неудачу в переговорах как ситуацию, когда не достигнута цель или задача, обозначенная в начале процесса. Это более строгий критерий, чем простое наличие соглашения. Если сторона отказывается от сделки, которая не отвечает ее интересам и целям, это не провал, а разумное решение.
Три типа переговорных неудач
В книге Weiss выделяет семь типов провалов. В материале приведены три из них.
-
Неудача по принципу «попробуем и посмотрим». Речь идет о ситуациях с малой вероятностью успеха, где риск изначально высок, но потенциальная выгода делает попытку оправданной. В организациях к такому типу часто относятся усилия по продвижению инновационных продуктов.
-
Неудача «упустили из рук». Иногда хорошее соглашение почти достигнуто, но срывается из-за слабой переговорной стратегии. В качестве примера Weiss приводит ситуацию с Boston Red Sox, которые не смогли провести, казалось бы, простое переподписание контракта с игроком Jon Lester, сделав ему оскорбительно низкое первое предложение.
-
Неудача «сэкономили копейки — потеряли больше». Бывает, что сторона настолько сосредоточена на выгодных финансовых условиях, что жертвует отношениями с партнером и в итоге проигрывает в долгосрочной перспективе. Например, в закупочных переговорах можно добиться очень жесткой цены, но другая сторона почувствует настолько большие уступки, что затем фактически перестанет обеспечивать нормальный сервис.
Getting Back to the Table предлагает практические способы не только преодолевать такие сбои, но и использовать их как материал для дальнейшего роста.
Как сделать работу справедливее
В книге Make Work Fair: Data-Driven Design for Real Results профессора Harvard Kennedy School Iris Bohnet и Siri Chilazi рассматривают переговоры в сфере занятости и более широкий вопрос справедливости на рабочем месте. Они исходят из того, что предвзятость — как осознанная, так и неосознанная — влияет на все этапы трудовых переговоров.
Организации часто пытаются решать эту проблему через программы diversity, equity, and inclusion, или DEI, которые нацелены на изменение мышления и поведения отдельных людей. Авторы признают ценность этой цели, но отмечают, что такой подход может отвлекать от системных факторов, которые создают и закрепляют несправедливость в повседневной работе.
По их оценке, многие компании вкладываются в краткосрочные программные решения вместо того, чтобы менять сами организационные процессы. Более перспективным авторы считают именно устранение предвзятости из систем.
Они приводят два показательных примера. Если программное обеспечение для распознавания лиц плохо распознает женщин с более темной кожей, его можно перепрограммировать так, чтобы оно лучше работало для всех людей. Если политика отпусков по уходу за ребенком дает матерям значительно больше времени, чем отцам, ее можно изменить так, чтобы у всех были равные возможности участвовать и в работе, и в семейной жизни.
По мнению Bohnet и Chilazi, инициативы по справедливости должны быть встроены в общие системы организации — например, в найм, оценку эффективности и проведение встреч, — а не существовать главным образом в виде отдельных программ вроде DEI-тренингов или ресурсных групп для сотрудников.
Авторы подчеркивают, что даже добросовестные программные подходы могут невольно посылать сигнал: справедливость на работе — это необязательное дополнение, к которому обращаются только тогда, когда не мешают другие, более срочные задачи.
В Make Work Fair предлагаются практические рекомендации, как корректировать действующие системы найма и продвижения, чтобы более справедливо и эффективно привлекать кандидатов, отбирать соискателей, оценивать финальный пул претендентов и вести переговоры с кандидатами. До 21 апреля 2025 года Bohnet и Chilazi также проводят бесплатную еженедельную виртуальную серию семинаров с основанными на данных советами о том, как продвигать справедливость на рабочем месте.
Как меняются переговоры в современной среде
Книга профессора Harvard Business School Max H. Bazerman Negotiation: The Game Has Changed посвящена тому, как традиционные переговорные советы работают в новых контекстах. Среди вопросов, которые он разбирает: можно ли успешно договариваться с человеком с иными этическими стандартами, насколько нужно менять стратегию в межкультурных переговорах и что происходит, когда общение переносится в видеоформат.
В главе об онлайн-взаимодействии Bazerman объясняет, что переговоры через Zoom и другие платформы видеоконференций отличаются от очных встреч из-за меньшей «насыщенности канала» коммуникации. Под этим он понимает объем вербальной и невербальной информации, который один человек может передать другому в ходе общения.
Переговоры по Zoom богаче по каналу связи, чем разговоры по телефону и переписка, где отсутствует визуальная составляющая. Но они все же уступают личной встрече. Чем менее насыщен канал, тем сложнее формировать доверие и взаимопонимание.
Поэтому в онлайн-переговорах, пишет Bazerman, стоит заранее думать о том, как установить контакт и создать хотя бы базовый уровень доверия — делать это доброжелательно и эффективно, но при этом уважать время собеседников.
В других главах автор применяет проверенные переговорные принципы к нескольким темам, включая многосторонние переговоры, плюсы и минусы подхода «разделить разницу» и сравнительные преимущества аукционов.
Что объединяет эти книги
Все три книги исходят из одной идеи: переговоры сегодня нельзя сводить только к стандартному набору техник. Современная практика требует разбираться в причинах провалов, видеть влияние организационных систем на справедливость и учитывать особенности среды, в которой идет общение.
Именно поэтому эти издания полезны не новичкам, а тем, кто уже освоил основы и ищет ответы на более сложные практические вопросы. Вместо универсальных формул они предлагают инструменты для конкретных сценариев: восстановления сорвавшихся переговоров, уменьшения системной предвзятости и адаптации стратегии к меняющимся условиям.
