Руководители часто объясняют сложности с персоналом через поколенческие стереотипы. Бэби-бумеров, родившихся в 1946–1964 годах, нередко считают сосредоточенными на себе и не слишком дружными с технологиями, но при этом трудолюбивыми. Поколению X, появившемуся на свет в 1965–1980 годах, приписывают самостоятельность, хотя иногда и отстраненность. Миллениалов, родившихся в 1981–1996 годах, обычно называют технологически подкованными и амбициозными, но менее лояльными работодателю.
Теперь похожая волна оценок накрыла поколение Z — тех, кто родился в 1997–2012 годах и только недавно массово вошел в рабочую среду. Однако за жалобами менеджеров может стоять не столько «трудный характер» молодых сотрудников, сколько последствия необычного старта карьеры во время пандемии Covid-19.
Многим представителям Gen Z пришлось начинать работу в условиях удаленного онбординга, ограниченного контроля и почти полного отсутствия неформального наставничества. Поэтому вопрос о том, как управлять «трудными» молодыми сотрудниками, сводится прежде всего к тому, как компенсировать дефицит опыта и базового профессионального обучения.
https://www.pon.harvard.edu/wp-content/uploads/images/posts/manage-difficult-staff-212×119.jpg
Что менеджеры думают о Gen Z
В июне 2023 года ResumeBuilder.com опросил 1 344 менеджеров и руководителей компаний об их восприятии сотрудников поколения Z. Результаты показали заметное напряжение: почти три четверти опрошенных, 74%, заявили, что с более молодыми сотрудниками работать сложнее, чем со старшими коллегами. Почти половина, 49%, сказали, что испытывают такие трудности всегда или большую часть времени.
Сами менеджеры объясняли эти сложности несколькими причинами. 39% указывали на, по их мнению, недостаточную технологическую компетентность сотрудников Gen Z. Еще 37% говорили о нехватке усилий, и столько же — о слабой мотивации. Кроме того, часть респондентов выражала обеспокоенность коммуникативными навыками молодых работников и считала их слишком чувствительными к конструктивной обратной связи.
При этом оценки не были исключительно негативными. Многие руководители отмечали сильные стороны Gen Z: инновационность, адаптивность, а также внимание к вопросам разнообразия, социальной справедливости и этики на рабочем месте.
Почему проблемы могут быть связаны не с поколением, а с обстоятельствами
Если часть сотрудников поколения Z действительно уступает старшим коллегам по некоторым профессиональным качествам, это может быть следствием более широких обстоятельств, а не личных недостатков. Ключевой фактор — пандемия Covid-19, во время которой многие молодые специалисты впервые вышли на работу.
Журналист Дэниел де Визе в The Hill писал, что эти сотрудники оказались лишены «очного взаимодействия и человеческого контакта в ключевой момент своей карьеры». По его мнению, разрыв, возникший в пандемийный период, мог временно затормозить их профессиональное развитие.
Главный карьерный консультант ResumeBuilder.com Стейси Халлер в комментарии The Hill отмечала, что в первые годы карьеры человек многому учится именно на рабочем месте: как взаимодействовать в команде, как принимать позитивную критику и как давать позитивную обратную связь. Те, кто начинал работать в пандемию, вероятно, получили этого опыта меньше, чем предыдущие поколения. У них также было меньше спонтанных контактов с коллегами — именно таких, которые постепенно формируют уверенность, суждение и рабочие связи.
Почему это уже происходило раньше
Ситуация не уникальна для Gen Z. По замечанию де Визе, миллениалы, которых сегодня менеджеры часто оценивают более благосклонно, раньше сталкивались с похожими претензиями и настроениями.
Согласно отчету Gallup за 2016 год, только 29% миллениалов, которым тогда в основном было около двадцати с небольшим лет, чувствовали вовлеченность в работу, и многие говорили, что их не понимают. Сегодня именно эти сотрудники, уже более опытные и укрепившиеся в профессии, входят в число руководителей, пытающихся разобраться со следующим поколением.
Для руководителя это важный вывод: самая распространенная проблема новичков — не «поколенческая сложность», а недостаток опыта. И со временем он нередко уменьшается сам по себе.
Как управлять трудными сотрудниками Gen Z
Если самые сложные для управления сотрудники — это в основном те, кто только начинает профессиональный путь, полезнее не навешивать ярлыки, а выстраивать управленческие решения вокруг их реальных потребностей.
Дать недостающее обучение
То, что выглядит как слабая вовлеченность или плохая коммуникация, может быть следствием недостаточного обучения, а не нежелания работать. Многие молодые сотрудники недополучили базовые навыки рабочего взаимодействия из-за удаленного онбординга и ограниченного сопровождения в пандемию.
Поэтому руководителям стоит инвестировать в обучение, которое помогает развивать:
- коммуникацию;
- сотрудничество в команде;
- навыки разрешения конфликтов.
Такие компетенции важны не только для сложных разговоров, но и для общей устойчивости организации.
Не обобщать по возрасту
Когда приходится разбираться с проблемным поведением сотрудников, легко опереться на поколенческие ярлыки. Но такой подход смещает внимание с конкретного поведения на возраст и может привести к маргинализации работников.
Стейси Халлер подчеркивала, что предвзятость по отношению к молодым сотрудникам недопустима и ничем не отличается от эйджизма, который обычно обсуждают применительно к бэби-бумерам. Вместо того чтобы воспринимать человека как представителя целого поколения, имеет смысл учитывать его конкретные обстоятельства — например, старт карьеры во время глобального кризиса.
Использовать обратное наставничество
В книге
Reverse Mentoring: Removing Barriers and Building Belonging in the Workplace
Патрис Гордон предлагает модель, в которой старшие и младшие сотрудники объединяются в двусторонние отношения обучения. Такой формат обратного наставничества позволяет молодым работникам, особенно из исторически недопредставленных групп, делиться взглядом на технологии, инклюзию и рабочую культуру.
Подобные программы могут запускать продуктивные, пусть и непростые, разговоры между поколениями и сотрудниками с разным уровнем опыта. Одновременно они напоминают о важной вещи: ценную перспективу может привнести каждый.
Главный вывод для руководителей
Жесткие оценки в адрес Gen Z во многом отражают не устойчивые недостатки поколения, а последствия необычного начала карьеры в пандемию. Опрос ResumeBuilder.com действительно показывает, что многие менеджеры сталкиваются с трудностями: 74% считают, что работать с Gen Z сложнее, а 49% испытывают такие трудности постоянно или часто. Но те же руководители признают и сильные стороны молодых сотрудников — инновационность, адаптивность и внимание к вопросам этики и инклюзии.
Практический вывод прост: если проблема связана прежде всего с неопытностью, то лучший ответ — не стереотипы, а обучение, отказ от возрастных обобщений и форматы взаимного наставничества. Именно такой подход помогает не только справляться со сложностями, но и раскрывать потенциал нового поколения сотрудников.
