Сильные женщины-лидеры добиваются успеха в переговорах не потому, что действуют иначе, чем мужчины-лидеры, а потому, что нередко идут к результату через более высокий уровень сопротивления, заниженные ожидания и дискриминацию. При этом именно развитые переговорные навыки часто помогают им продвигать собственные цели и интересы организаций.
На примере Шерил Сэндберг, Мадлен Олбрайт и Ангелы Меркель можно увидеть три подхода, которые делают лидера более влиятельным в переговорах: умение отстаивать свои условия, глубокое изучение собеседника и способность слушать, чтобы лучше понимать интересы другой стороны.
https://moriarty.kz/wp-content/uploads/2026/07/ehimetalor-unuabona-273232-e1633117178943.jpg
Шерил Сэндберг: почему важно торговаться за себя
В начале 2008 года основатель и генеральный директор Facebook Марк Цукерберг начал рассматривать Шерил Сэндберг, на тот момент вице-президента Google, на должность операционного директора. Почти два месяца они регулярно встречались и обсуждали миссию Facebook и будущее компании.
В итоге Цукерберг сделал предложение. Как вспоминала Сэндберг в книге Lean In: Women, Work, and the Will to Lead (Knopf, 2013), предложение показалось ей справедливым, и она хотела принять работу. Однако муж посоветовал ей не соглашаться на первое же предложение.
Сэндберг колебалась, опасаясь испортить отношения с Цукербергом. Она уже была близка к согласию, когда ее шурин с раздражением сказал: «Черт возьми, Шерил! Почему ты собираешься зарабатывать меньше, чем любой мужчина на этой же должности?»
После этого Сэндберг изменила подход. Она напомнила Цукербергу, что он нанимает ее руководить командами по сделкам, а значит, должен ожидать от нее жестких переговоров. «Это единственный раз, когда мы с тобой окажемся по разные стороны стола», — сказала она и изложила свои условия. На следующий день Цукерберг сделал ей значительно более выгодное предложение.
Позже в Lean In Сэндберг фактически поддержала движение, призывающее женщин стремиться к лидерским ролям и увереннее вести переговоры от собственного имени. В рамках этой позиции она советовала женщинам прямо объяснять, что они просят больше, потому что женщинам обычно платят меньше, чем мужчинам. Такой способ позволяет подать переговоры как вопрос справедливости и заботы не только о себе, что может снизить негативную реакцию, с которой женщины часто сталкиваются, когда добиваются лучших условий для себя.
Мадлен Олбрайт: сначала изучить человека
На постах постоянного представителя США при ООН и государственного секретаря во время второго президентского срока Билла Клинтона Мадлен Олбрайт вела ряд сложных переговоров. Среди них — усилия по включению стран Центральной Европы в НАТО и выработка военного ответа на кризис в Косово в 1999 году.
На мероприятии Program on Negotiation в Гарвардском университете в 2015 году Олбрайт вспоминала первую встречу с Владимиром Путиным, на которой она присутствовала вместе с Клинтоном. Это произошло на конференции в Новой Зеландии в 1999 году, вскоре после того, как президент России Борис Ельцин выбрал Путина в качестве предпочтительного преемника.
Олбрайт рассказывала, что ей было особенно интересно наблюдать за бывшим сотрудником КГБ. По ее словам, Путин показался ей «очень умным», «хладнокровным» и «рептильным». Она также отметила, что он «очень старался расположить к себе всех, и особенно Билла Клинтона». «За этим было интересно наблюдать», — сказала Олбрайт аудитории Гарварда.
Эти наблюдения напрямую связаны с ключевым советом, который она тогда дала: «Узнайте как можно больше о другом человеке». Олбрайт подчеркивала, что основа любых успешных переговоров — понимание того, что нужно другой стороне. Для этого, по ее словам, необходимо поставить себя на место собеседника.
Ангела Меркель: слушать, чтобы понимать
Путь канцлера Германии Ангелы Меркель к статусу, возможно, самой влиятельной женщины в мире часто описывали как труднообъяснимый из-за ее сдержанности и внешней неброскости. Однако именно эти качества, как писал Джордж Пэкер в профиле Меркель для New Yorker в 2014 году, во многом и сделали ее сильным лидером и переговорщиком.
Будучи женщиной-ученым и политиком, Меркель нередко оставалась аутсайдером. Это положение помогало ей внимательно оценивать собеседников, замечать их слабости и продвигать собственные интересы. Умение чувствовать себя комфортно в роли стороннего наблюдателя усиливалось и ее биографией: она выросла в коммунистической Восточной Германии, где за открытое высказывание мнения людей могли жестоко наказать.
Один из ее давних политических соратников рассказывал Пэкеру, что в разговорах Меркель обычно говорит 20%, а ее собеседники — 80% времени. Такой стиль соответствует важному переговорному принципу: активное слушание дает более полное понимание интересов другой стороны и помогает выстраивать доверие.
Речь идет не просто о молчании, а о конкретном способе вести разговор:
- внимательно выслушивать собеседника, не перебивая;
- задавать вопросы, которые помогают уточнить понимание;
- повторять услышанное без осуждения.
Что объединяет эти три подхода
Примеры Сэндберг, Олбрайт и Меркель показывают, что успешные женщины-лидеры используют переговоры по-разному, но опираются на общие принципы.
- Шерил Сэндберг показывает, что лидер должен уметь добиваться лучших условий и одновременно помогать другим женщинам делать то же самое.
- Мадлен Олбрайт напоминает, что сильная позиция начинается с внимательного изучения другой стороны еще до перехода к сути переговоров.
- Ангела Меркель демонстрирует ценность позиции наблюдателя: меньше говорить, больше слушать и извлекать из этого стратегическое преимущество.
Вывод
Опыт трех лидеров сводится к практическому выводу: эффективные переговоры строятся на уверенности, наблюдательности и умении слушать. Шерил Сэндберг добилась лучших условий, когда не приняла первое предложение; Мадлен Олбрайт делала ставку на тщательное понимание собеседника; Ангела Меркель превращала роль аутсайдера в источник силы. Эти стратегии применимы далеко за пределами большой политики и Кремниевой долины — в любой ситуации, где результат зависит от того, насколько хорошо человек умеет вести переговоры.
