Конфликты в деловых переговорах возникают часто, но во многих случаях их можно предупредить. Для этого полезно разбирать типичные причины напряжения в конкретных переговорных ситуациях. Один из практичных подходов — смотреть на конфликт через роль участников и характер их отношений.
В деловой среде особенно часто встречаются три типа конфликтов: межкультурные, конфликты в переговорах с друзьями и родственниками, а также конфликты на рабочем месте. У каждого из них свои риски, и для каждого существуют способы снизить вероятность недопонимания еще до того, как спор обострится.
Межкультурный конфликт: как не скатиться к стереотипам
Готовясь к переговорам с представителем другой культуры, люди обычно стараются заранее изучить местные нормы и правила поведения. Это может быть полезно, но такой фокус несет и риск: предполагаемым культурным различиям иногда придают слишком большое значение. В результате собеседника начинают воспринимать упрощенно, через набор стереотипов, а это создает почву для недоразумений и конфликта.
Поэтому при подготовке к международным переговорам важно не только изучать культурный фон другой стороны, но и собирать информацию о человеке как об индивидуальности. Полезно узнать его профессию, опыт работы, организацию, образование, область экспертизы, особенности личности и переговорный опыт — настолько, насколько это возможно.
Снизить влияние стереотипов помогает и простой человеческий контакт до начала обсуждения по существу. Небольшой разговор и знакомство перед переходом к делу могут уменьшить дистанцию и снять часть напряжения.
Во время самих переговоров стоит также снижать стресс за столом переговоров — например, делать паузы или продлевать сроки. По словам профессора Колумбийского университета Майкла Морриса, стресс может подталкивать человека действовать не на основе внимательного анализа ситуации, а в жесткой привязке к культурным ожиданиям.
Переговоры с друзьями и родственниками: трудные темы лучше обсуждать заранее
Деловые переговоры между друзьями и членами семьи могут приводить к обидам, ухудшению отношений или просто к неудачным сделкам. Не случайно распространено мнение, что вести бизнес с близкими не стоит. Но иногда обстоятельства или возможности делают такие переговоры слишком привлекательными или вовсе неизбежными.
Профессора Гарвардской школы права Фрэнк Э. А. Сандер и Роберт С. Бордоне отмечают, что у друзей и родственников есть прочная база доверия и взаимопонимания, но именно поэтому они нередко стараются избегать конфликта вместо того, чтобы обсуждать его напрямую. В этом и заключается проблема: в общей истории отношений могут оставаться неразрешенные эмоции, которые вспыхивают уже в ходе переговоров.
Чтобы снизить этот риск, Сандер и Бордоне советуют еще до начала предметного обсуждения обдумать и проанализировать возможные трудности. Полезно заранее договориться о нормах, стандартах, принципах и процедурах, которые будут определять взаимодействие сторон.
Если переговоры с друзьями или родственниками становятся слишком напряженными, можно предложить обратиться к нейтральной третьей стороне. В этом качестве, по мнению Сандера и Бордоне, могут выступить медиатор, семейный психотерапевт, заслуживающий доверия друг или профильный эксперт.
Конфликт на рабочем месте: проверяйте свои предположения и выбирайте полезную роль
Конфликт между коллегами способен снижать продуктивность и ухудшать удержание сотрудников. На это обращает внимание управляющий директор Program on Negotiation Сьюзан Хакли.
Предотвращение таких конфликтов начинается с оценки самой рабочей среды. Важно понять, поощряет ли подразделение или организация конструктивную обратную связь или, наоборот, фактически наказывает за нее. Имеют значение и другие вопросы: легко ли поднимать сложные темы, существуют ли понятные правила и механизмы, которые помогают людям уважительно обсуждать чувствительные вопросы.
Сотрудникам нужна понятная модель качественной обратной связи, чтобы они выражали беспокойство конструктивно, а не копили раздражение. Люди, которые умеют давать хорошую обратную связь, задают вопросы, сохраняют позитивный тон, описывают, что именно они чувствуют в связи с ситуацией, и приводят конкретные детали. Когда это уместно, они выражают признательность и предлагают способы улучшить рабочие отношения.
В книге The Third Side: Why We Fight and How We Can Stop (Penguin, 2000) Уильям Юри описывает разные роли, которые коллеги могут брать на себя для предупреждения, разрешения и сдерживания конфликтов. Среди них — снабжающий, учитель, строитель мостов, медиатор, арбитр, уравнитель, исцелитель, свидетель, рефери и миротворец.
Сьюзан Хакли советует выбирать ту роль, которая кажется естественной и уместной. Это может быть, например, участие в качестве посредника в споре внутри команды или помощь коллегам в понимании стилей конфликта и техник его разрешения.
Что помогает снизить риск конфликта в переговорах
- Не сводить собеседника к культурным шаблонам и узнавать его как человека.
- Снижать стресс в ходе переговоров с помощью пауз или более гибких сроков.
- В переговорах с близкими заранее обсуждать возможные трудности и правила взаимодействия.
- При необходимости привлекать нейтральную третью сторону.
- На рабочем месте создавать условия для уважительной и конкретной обратной связи.
- Выбирать в конфликтной ситуации роль, которая действительно подходит вам и может быть полезна другим.
Вывод
Межкультурные различия, личные отношения и внутренняя динамика коллектива по-разному влияют на ход деловых переговоров. Но во всех трех случаях общий принцип один: конфликт проще предотвратить, если заранее понять его вероятные источники, обсудить правила взаимодействия и не позволять стрессу и скрытым предположениям управлять разговором.
