Даже люди с твердыми моральными принципами могут прибегнуть к обману за столом переговоров, не всегда осознавая это в моменте. Особенно часто это происходит в ситуациях давления — например, при обсуждении зарплаты или условий найма.
Типичный пример: после долгого поиска работы кандидат получает привлекательное предложение на должность директора по инновациям в быстрорастущем стартапе. На одном из этапов переговоров менеджер по найму спрашивает, есть ли у него другие офферы. На самом деле их нет, но кандидат отвечает, что у него есть «несколько конкретных предложений». Когда его просят уточнить детали, он добавляет, что эти предложения «значительно выше» текущего. Хотя изначально намерения обманывать могло не быть, давление переговорной ситуации подталкивает к искажению фактов.
Исследования, о которых ранее писал Negotiation Briefings, рассматривали этические дилеммы в переговорах и способы распознавать обман со стороны оппонента. В дополнение к этому выделены четыре силы, которые могут подтолкнуть человека к неэтичному поведению в переговорах.
Почему в переговорах возникает соблазн обмана
Даже при лучших намерениях этические стандарты в переговорах оказываются менее устойчивыми, чем принято думать. На поведение переговорщика влияют не только его убеждения, но и конкретные обстоятельства: размер возможной выгоды, уровень неопределенности, ощущение собственной силы или слабости и то, с кем именно он ведет переговоры — с одним человеком или с группой.
1. Соблазн высокой выгоды
Исследования Энн Э. Тенбрунсел показали, что готовность лгать зависит в том числе от того, насколько велика награда. В одном из экспериментов участники играли роль партнера в компании с двумя владельцами, которая подлежала разделу. Им нужно было дать «честную» оценку рыночной доли своих продуктов, чтобы определить, как будет распределен капитал компании.
Части участников сообщили, что если они получат наибольшую долю капитала, то заработают 1 доллар. Другим пообещали 100 долларов при том же исходе. Среди тех, кому обещали 1 доллар, участники искажали свои «честные» оценки в 41% случаев. Среди тех, кому обещали 100 долларов, это происходило уже в 69% случаев. Более высокая награда создавала более сильный стимул ко лжи.
Похожий вывод сделали Харви Хегарти из Университета Индианы и Генри Симс из Мэрилендского университета: чем крупнее взятка, тем выше вероятность, что человек ее примет.
В контексте переговоров о работе это означает: чем желаннее должность, тем выше вероятность, что кандидат преувеличит силу своих альтернатив и заявит о лучших предложениях, которых в действительности нет.
2. Влияние неопределенности
Рой Дж. Левицки из Университета штата Огайо и другие исследователи отмечали, что неопределенность повышает вероятность неэтичного поведения. Когда участник переговоров не уверен в существенных фактах, это не делает его осторожнее — напротив, может подталкивать к более агрессивным и менее честным заявлениям.
В еще одном исследовании с той же моделью двух партнеров Тенбрунсел создала для одних участников ситуацию относительной уверенности в «честной» оценке рыночной доли, а для других — ситуацию заметной неопределенности. Те, кто сомневался, не стали давать более аккуратные оценки. Напротив, они чаще сообщали более выгодные для себя и менее честные цифры, чем участники, чувствовавшие себя увереннее.
В переговорах о найме такой механизм может проявляться, когда кандидат не знает, появятся ли у него лучшие предложения в будущем. Сама эта неопределенность способна подтолкнуть его к ложному утверждению, что другие офферы уже есть.
3. Парадокс бессилия
Хотя историк лорд Актон писал, что власть развращает, исследования показывают: к неэтичному поведению чаще ведет не избыток силы, а ее недостаток.
В переговорах важным источником силы служат внешние альтернативы соглашению. В исследованиях Тенбрунсел и Дэвида Мессика из Северо-Западного университета было установлено, что отсутствие альтернатив повышает склонность к обману.
В одном из экспериментов участники выступали менеджерами, ведущими переговоры с потенциальными клиентами. Когда им сообщали, что у них мало других возможных клиентов, они чаще искажали информацию. Когда же им говорили, что потенциальных клиентов достаточно, уровень обмана снижался.
Поэтому неудивительно, что соискатель без реальных сильных альтернатив может оказаться особенно склонен заявить, будто у него есть много других предложений.
4. Анонимность другой стороны
Исследования Тенбрунсел и Чарльза Наквина из Университета ДеПола показывают еще одну важную закономерность: с группой люди чаще ведут себя неэтично, чем с отдельным человеком.
Если переговоры о работе идут не с одним собеседником, а сразу с несколькими — например, с рекрутером, менеджером по персоналу, президентом подразделения и директором по продажам, — вероятность обмана возрастает.
В одном из исследований участникам предлагали этическую дилемму и ставили перед выбором, лгать ли оппоненту. Для половины участников оппонентом был один человек, для другой половины — группа людей. Тем, кто вел дело с группой, участники лгали о размере суммы в 73% случаев. Когда оппонент был индивидуальным, ложь возникала в 36% случаев.
Дальнейший анализ показал, что переговорщики воспринимают взаимодействие с группой как менее личное. Именно это ощущение дистанции помогает им внутренне оправдывать более неэтичное поведение.
Какие выводы следуют из этих исследований
На этику в переговорах сильнее всего давят четыре фактора:
- высокая потенциальная выгода;
- неопределенность по ключевым фактам;
- ощущение слабой переговорной позиции из-за нехватки альтернатив;
- ведение переговоров с группой, а не с конкретным человеком.
Главный вывод этих исследований в том, что обман в переговорах нередко возникает не только из-за заранее принятого решения солгать, но и под воздействием ситуации. Поэтому этические риски особенно высоки в условиях давления, неопределенности и дефицита силы.
Материал был впервые опубликован в 2015 году.
