Пандемия Covid-19 потребовала не только медицинских решений, но и масштабных изменений в поведении людей, работе организаций и устройстве целых систем. Часть таких шагов относится к личным привычкам — например, оставаться дома и носить маски в общественных местах. Другие касаются институциональных решений, включая более открытый доступ к исследованиям, связанным с коронавирусом. В совокупности это показывает, что управление глобальным кризисом зависит и от индивидуального выбора, и от действий институтов.
Проблема в том, что люди обычно сопротивляются переменам. По словам профессора Гарвардской медицинской школы Кимберлин Лири, мы уже давно живем в условиях «переговоров об изменениях», но во время пандемии этот процесс резко ускорился. Когда в нем участвуют группы с разными мотивами и взглядами, ситуацию дополнительно осложняют конфликты.
На онлайн-выступлении 22 марта, организованном Program on Negotiation при Гарвардской школе права, Лири и профессор Университета Брандейса Джоэл Катчер-Гершенфельд объяснили, как принципы переговоров и модели управления изменениями помогают не только пройти через кризис, но и создать основу для более устойчивого восстановления.
Какие изменения пандемия сделала ключевыми
Эксперты выделили три направления, где особенно необходимы скоординированные действия.
-
Физическое дистанцирование в обществе. Его цель — замедлить распространение коронавируса и не допустить перегрузки системы здравоохранения. Большинство людей адаптировались к этим требованиям, однако часть общества протестовала против предписаний оставаться дома.
-
Резкое наращивание производства средств индивидуальной защиты и медицинского оборудования. Речь идет, в частности, о защитных щитках и аппаратах ИВЛ. В этот процесс включились около 2000 так называемых fab labs — цифровых производственных лабораторий по всему миру, где к выпуску медицинской продукции подключились энтузиасты и другие участники, ранее этим не занимавшиеся.
-
Свободный и открытый обмен научными данными. Это необходимо для ускорения исследований, направленных на поиск методов лечения Covid-19. От исследователей, издателей и других держателей данных потребовалось открыть доступ к данным и моделям, чтобы приблизить окончание пандемии.
Три принципа переговоров, полезных в кризис
По мнению Лири и Катчер-Гершенфельда, для согласования перемен во время пандемии особенно важны три положения теории переговоров.
-
Ориентация на интересы. Переговоры, основанные на интересах, предполагают поиск более глубоких мотивов, стоящих за заявленными позициями сторон. Это помогает увидеть возможные компромиссы и найти решения с взаимной выгодой.
-
Предвосхищение и устранение источников предвзятости. Даже в благоприятных условиях люди подвержены типичным когнитивным ошибкам. Например, внутригрупповая предвзятость может мешать справедливо распределять ресурсы между разными группами, в том числе защитные маски.
-
Достижение согласия внутри и между сторонами. Практически любое соглашение требует множества дополнительных согласований. В кризисных условиях переговоры нередко оказываются многосторонними.
Какие модели управления изменениями применимы к Covid-19
Эксперты также выделили три модели управления изменениями, которые можно использовать в условиях пандемии.
Изменения сверху вниз
В модели top-down профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер описывает процесс, при котором человек, обладающий полномочиями, продвигает изменения через общую цель, вовлечение людей в единое видение и предоставление им возможностей распространять перемены дальше. Задача этой модели — перевести систему из текущего состояния в желаемое.
Изменения снизу вверх
Вторая модель выросла из программы развития руководителей Ford Motor Company и пятистадийной модели горя психиатра Элизабет Кюблер-Росс. Она исходит из того, что люди проходят последовательные стадии, прежде чем принять значительные изменения. Сначала возникает шок, затем отрицание, после этого — осознание необходимости перемен, принятие реальности, экспериментирование и проверка новых подходов и навыков, понимание, а затем интеграция новых навыков и поведения в новый способ работы.
Горизонтальные изменения между участниками
Модель middle-across, разработанная WayMark Analytics и Stakeholder Alignment Collaborative, предполагает, что участники сложного процесса изменений сохраняют собственную идентичность, но при этом совместно договариваются по вопросам общего интереса. Такой подход помогает определить заинтересованные стороны, понять их интересы и свести их за стол переговоров.
Как эти подходы работают на практике
Физическое дистанцирование
В этой сфере модели управления изменениями могут помочь организовать доступ людей к еде и необходимым товарам. В индустрии общественного питания, где решения принимаются внутри иерархии, подходы сверху вниз, дополненные элементами переговоров, могут быть эффективны для переосмысления базовых бизнес-процессов.
Одновременно протесты против режима самоизоляции показывают, что часть людей могла оставаться на стадиях шока и отрицания. В таком случае их внимание сосредоточено прежде всего на экономических последствиях пандемии, а не на угрозе здоровью.
Наращивание выпуска СИЗ и оборудования
Здесь, по оценке экспертов, одновременно проявляются все три модели изменений. Ford, GM и другие производители перестраивают свою работу сверху вниз. В fab labs ученые и производственники действуют в ускоренном темпе, тогда как государственные органы пытаются регулировать эту активность и временами даже направляют предписания о прекращении работ. В таких условиях возникает необходимость переговоров между заинтересованными сторонами на основе их интересов.
Открытый обмен данными
Центры обработки данных используют модели сверху вниз, чтобы подготовиться к резкому росту объема и разнообразия публикуемой информации, а также к расширению круга пользователей. Под давлением кризиса некоторые структуры начали делиться тем, что прежде считалось закрытой собственностью, тогда как другие продолжают отказываться от этого. В дальнейшем заинтересованным сторонам предстоит вести горизонтальные переговоры о том, как использовать интеллектуальную собственность во время пандемии и после нее.
Главный вывод
По мнению Кимберлин Лири и Джоэла Катчер-Гершенфельда, согласование принципов переговоров и самих процессов изменений повышает шансы на взаимную выгоду. В условиях пандемии это особенно важно, потому что кризис требует не разрозненных решений, а одновременных изменений на личном, организационном и системном уровнях.
